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第五章 我国中小企业的战略选择
就是特许经营的典型代表。所谓特许。就是由一个公司来做总部，大批小商人在独立经营的前提下，加盟做分店。特许总部向加盟者提供商品、经验、品牌、信息支持等，加盟商以有偿的方式购买特许权。特许经营赚钱的原理在于，通过分工协作，政变了独立店单兵作战的被动局面，实现多网点配合作战，高水平分工，从而提高经营竞争力。中小企业一旦创出品牌或商业模式，要实现快速发展，采取特许经营的方式，可以通过加盟商迅速获取资金、人才、市场以及社会关系等资源，既能快速分销商品或服务，又能丈幅提升企业的品牌形象和社会知名度。如餐饮业的“谭鱼头”、“沈阳小土豆”，酒店业的“如家”、“速8”等。 5.2.3成熟阶段的战略选择
经过创业和成长阶段，中小企业的经营规模和经营领域都有显著的扩大，企业组织结构和管理方式开始多样化和复杂化，企业经营总体呈现稳定发展态势，这意味着企业进入成熟阶段。成熟阶段是企业生命周期中持续时间最长的一段时期，也叫成熟期。处在这一时期的企业特点是：一方面生产经营相对稳定，但领导人思想渐趋保守，企业整体效率开始下降；另一方面企业产品或服务具有较强的市场竞争力，甚至在某些项目或业务领域构筑了进入门槛，但企业在产品、技术、市场、管理创新等方面开始徘徊，企业活力开始减退：这一时期的中小企业，只有居安思危、不断创新，才能延缓衰退期的到来：在战略选择上，宜较多地采用品牌战略、多元化战略和走出去战略等。
1、名牌战略
名牌战略是企业为了使自己的产品成为名睥，从而在市场上获得高信誉度、高占有率的一种总体谋划。名牌战略并不是大企业的专有战略，中小企业也可以实行名牌战略。在企业进入成熟期后，名牌的打造不但可以提高市场影响力，而且能够增强企业内部的凝聚力，使职工对企业未来充满信心。事实上，许多大企业在它们还是小企业的时候就创立了名牌，然后在维护名牌的过程中进一步发展壮大赵米，如我国家电行业的龙头企业海尔就是典型案例。
实施这一战略，企业要从产品的研发、制造、服务、宣传等各个层面使消费者接受白己的产品。首先就要选好牌子，选择一个叫得响、传得开、记得住、形象好的牌子，需要从产品特点、消费心理、文化现象中精心研究和策划。名牌的战略重点是：第一，质量是实施名牌战略的关被。名牌战略的核心是质量战略。质量是名牌产品的生命。严细的质量管理，是开拓名牌、保持名牌、发展名牌的先决条件。第二，市场是实施名牌战略的根本。实施市场战略一定要树立市场导向观念。从产品的开发到营销，必须牢牢抓住市场变化这一主题。还要根据区域性、文化性、民俗性的差异，及时更新产品的设计、包装、使用功能等，以最大程度地满足客户的需求。第三，创新和发展意识是实施名牌战略的重要取向。随着市场的变化，品牌也要及时更新，如摩托罗拉、联想等品牌的变化和提升等。
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第五章 我国中小企业的战略选择
2、多元化战略
所谓多元化（又称多角化）战略是指一个企业经营两种以上经济用途基本不相同的产品或服务，企业实行多元化战略主要是为了分散经营风险，避免把所有鸡蛋放在一个篮子里。如果经营得当，多元化经营的企业可以规避一些市场风险，实现企业利益最大化。
多元化经营大致可分为两类：相关多元化元化和非相关性多元化。
（1）相关多元化。就是指企业生产经营的产品或服务之间有某种内在的联系，如一家房地产公司既有设计院、建筑公司，又有水泥厂、建材厂，其经营就是一种相关多元化战略。相关多元化又可以根据相关内容分为技术相关型、市场相关型和技术一市场相关型三种形式。技术相关型是指企业生产的各类产品虽然在用途方面各不相同，但在研究、制造过程中存在某些联系；市场相关型是指企业的产品在技术上没有联系，但在销售市场方面却有着较为密切的联系，如可以共同使用销售渠道；而技术一市场相关型则指企业的产品不仅在技术上存在一定的联系，而且在市场方面也有联系。
（2）非相关多元化。就是指企业的产品或服务在技术和市场方面均无联系，它们属于不同行业且无关联性。如原来生产家电的企业，后来进入房地产、通信、IT、汽车等行业，就是一种非相关多元化的战略形态。
多元化战略要慎用，许多中小企业成功于专业化而失败于多元化，其教训极为深刻，如当年的巨人集团既经营电脑、软件，又生产保健品；从事房地产开发，结果惨遭失败。对于中小企业米说．应更多地考虑采用相关多元化战略为宜。
3、走出去战略
所谓走出去是指跳出地方、跳出原来熟悉的市场，寻找更大的发展空间，为企业开拓新的经营领域，走出去战略分为两种，一种是走出地方，走向全国，即实施大市场战略；另—种是走出中国，走向世界，即实施国际化战略。中小企业进入成熟阶段，市场竞争必然进一步加剧，特别是本地原有的资源优势难以支撑企业大规模发展时，实施“定出去战略”的紧迫性就会越来越强．具体表现在：
（1）本地资源紧缺，生产成本大幅度上升，行业利润率逐年降低，企业必须进行生产和流通转移。如我国东部地的一些加工制造业中小企业，能源和劳动力己成为发展的瓶颈，而广大的中西部地区仍有很大的发展潜力。
（2）部分中小企业技术、设备、产品过剩，市场不足，生产能力过剩。本地有限的市场已不能满足进一步发展，只有向国内其他市场扩张才能实现其战略追求。
（3）我国内部资源短缺与快速发展的国民经济之间存在着巨大的矛盾。据统计，在我困45种主要矿产中已探明储量1/3小能满足需要，到2010年近1/2储量出现缺口，海外战略资源的开发与投资已成为国民经济发展的出路之一。
（4）加强初级产品贸易和经济技术的国际合作是中小企业日益发展的需要。国际经济一体化进程的加快，使中国企业面临着国际大循环背景下的竞争，只有成为这种国
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第五章 我国中小企业的战略选择
际分工的一环并参与整个进程，扩大和利用境外市场，中小企业才能平衡市场风险。
从本地走向全国、从中国走向世界，其经营风险急剧放大，对中小企业的考验是不言而喻的。尤其是进入国际市场难度更大，与国内市场相比，国际市场具有更多的差异性、复杂性和不确定性，因而更需要小心谨慎。所以，中小企业要了解国际市场特点，掌握第一手情报资料，寻找到适合自己的目标市场，制定开拓国际市场的策略，否则贸然进入国际市场轻则无功而返，重则造成巨大损失。 5.2.4衰退阶段的战略选择
企业在经历了前三个阶段后，必然进入衰退阶段，这是不以人的意志为转移的。企业进入衰退期的主要特征有；一是产品老化，替代品增多，市场需求下降；二是宏观经济紧缩，政府收紧银根，使企业处境困难；三是企业组织机制僵化，管理效能降低，投资失误或新产品开发失败，导致财务困难，效益降低甚至出现亏损。企业在衰退期如能成功进行“二次创业”，将获得重生。反之，企业将消亡，彻底退出市场。衰退阶段的企业多半都会全力求生存、求转变，但在战略选择上余地相对较小，一般以紧缩型战略为主。具体可考虑以下几种：
1、抽资变卖战略
抽资就是对一部分经营业务压缩投资，裁减人员，控制成本以改善现金流，为其他获利能力较强的业务提供资金，目的是扭转企业赢利进一步下滑的局面。变卖就是出售土地、厂一房、设备和其他原辅材料，关闭一些工厂或生产线，尽可能多地换取现金。
2、剥离经营战略
剥离战略是将企业的部分资产或业务部门（如分公司、子公司等）转让或出售，目的是使企业摆脱那些不盈利、需要不断有资金投入或与企业主业关联不大的业务。剥离是积极的收缩，去掉那些自己并不擅长的业务，保留最具竞争力经营项目，不但使企业能够“瘦身”，而且能够强化自身的优势。所以，剥离战略是企业降低多元化经营程度、重新找回核心能力的一种流行做法。
3、外置求生战略
外置求生就是在现有组织之外设置一个新机构，秘密开发新产品、新业务，以探求企业的重生之道。当企业抽资变卖、剥离经营都不能从根本上解决问题时，企业就只有外置求生一条路了。1997年，巨人集团资金链断裂，企业陷入了严重的债务危机，业务全面瘫痪，史玉柱使出浑身解数也无法解围，最后单枪匹马辗转上海来到江苏无锡市，成立键特生物公司，凭借区区50万元秘密开发“脑白金”，短短两年即将企业拽出泥潭，并获得经营上的巨大成功。
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第六章 中小企业战略实施与控制
第六章 中小企业战略实施
战略策划是为企业战略的制定和实施服务的。战略是为追求长远目标而对未来的谋划，是一种理想，不可能马上实现：这种理想与现实总是存在一定的距离，甚至会产生较大的反差，所以．要实现这种理想就必须经历一个艰苦奋斗的历程。
尽管中小企业的战略形态相对简单，但从策划到方案的要施过程也是一项系统工程，这个过程包括对战略评价、战略执行、战略控制，构建战略支持系统，以及实施过程中对危机的预防和管型等．
6.1战略实施前的评价
企业不同发展阶段所策划和制定的战略方案是否可行，是否能够促进企业发展，是否能够有效达到预期目标，实旋前还需要进行严格的审视和评价工作。 6.1.1对战略方案进行审视
1、鉴定企业现行战略或策略
为什么要制定和实施新的战略？现行战略是否已不适直现实环境和企业需要？只有确认现行战略已不合时宜，才有必要确定新的战略，这是实施新战略的前提。或者是，企业原先根本没有战略，可能只有一些经营方面的策略且存在明显的缺陷，而企业的发展需要一个总体方针时，就必须用新的战略代替现有的经营策略。
2、理清企业内外部真实环境
外部环境分析、预测情况如何？企业自身素质、能力如何?通过环境分析，认清企业所面临的主要机会和威胁，把握竞争对手可能采取的战略行动和市场的变化趋势；通过测定企业自身素质和能力，了解自身的优势和劣势，扬长避短。
3、测定资源与资金供给能力
实施新战略需要哪些资源条件？企业有多少资源和资金可供分配或借助？战略实施需要多种资源，除物质资源和资金外，还包括人力资源、信息资源、管理资源等。企业现有资源能否满足战略实施需要，如果缺少资源或资金，有无解决和借助渠道。如果基本可以满足，要对资源分配和资金预算做出合理安排，以保证战略运行与企业资源供给的总体平衡。
4、检查应变和危机处理预案
新战略实施后同预想的情况有较大差异怎么办？企业内外部环境发生意想不到的变化出现危机有哪些处理预案？是否有相应的应变能力和危机处理能力？无论怎样精心策划，无论进行了多少种方案比较和选择战略的谋划与现实都有一定的差距。企业必
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