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东方航空财务报表分析
空作为航空公司，其有充沛的流量基础，与其他行业的客户不同，航空公司的客户大部分为高端消费者，这批人也具有很强的传播能力和分享能力。其次，航空公司拥有物流供应链的优势，因其本身就拥有跨国际的线路及专机。
3.2 东方航空公司发展战略 3.2.1品牌经营
1.东方航空品牌介绍
东方航空拥有“东方航空”品牌，以及旗下诸多“子品牌”：(1)“东方万里行”即东航全新的常旅客计划。(2)“东航电子客票”，具备从旅客购票、办理手续、安检、登机，以及报销凭证“五合一”功能。(3)“东航快线”,即每日提供大密度的航班和旅客到机场后最短时间的乘机旅行。(4)“本土服务”是为了让来自世界各地的旅客有宾至如归的感觉，东航招收外籍乘务员，用乡音与世界各地的旅客交流。(5)“呼叫中心”是一种通过以电话为主的多媒体接入手段，快速、正确地完成信息处理及客户服务的综合服务系统。(6)“穿梭中国”是国内民航最早推出的以中转旅客为服务对象的特色服务。(7)“凌燕服务”是东方航空凌燕组经过十多年的精心打造而成的服务品牌，创立了六项空中特色服务品牌：阳光使者、爱心天使、空中顾问、当家巧手、蓝天护理、空中卫士。(8)“温馨服务”是由东航组创立的优质地面服务品牌。所包含的特色服务内容有：小小旅行家、轮椅走天涯、宽敞座位、商旅空间、亲情家园等。
2. 东方航空品牌经营
2014年9月9日，东方航空举行全新视觉识别系统发布会，以东航新LOGO、基准品牌色、辅助图形和各类延展应用正式亮相，标志着东航在品牌建设道路上迈出了突破性的一步，以为基础的品牌战略将能切实推动东航转型升级，提升国际化经营能力，构建长远的品牌竞争力。东航新LOGO的飞燕的翅膀形如飞架天穹的桥梁，尾翼形如连接天际的彩虹，更形似闻名世界的黄浦江湾，象征着飞行不仅能实现迅速位移，推动着五湖四海人们的人文情感交融。
东航主业是为旅客提供运输服务产品，其品牌成功的关键就在于要实施什么
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样的品牌管理。根据现行东航客运服务品牌战略环境的分析，东航要实现东航“世界品位，东方魅力”的全方位产品战略目标，就需要实施多品牌战略，品牌战略管理应采取品牌经理制。同样也是东航区别其他公司的一个重大差异化的品牌战略。通过实施品牌经营战略，东航“世界品位，东方魅力”的品牌价值获得了旅客和社会各界的认可。
3.2.2信息化战略
在2014年的东航年报中，在主要反映航空公司客运收入水平的客运人公里收益一项上，除了国际航线获得同比增长—这或许得益于中国出境游的迅速升温—东航的国内和地区航线收入都是负增长。此前，包括东航在内的中国航空货运业务大多都是常年亏损的局面。
随着信息化，电子商务发展，东航的营收光靠卖一张机票是远远不够的。传统的航空运输业是典型的重资产行业，如何将企业本身运营变得灵活、有效是目前不可回避的问题。而且，目前中国航空市场格局也在发生变化。高铁对部分航线的替代效应正随着其覆盖区域的增大而日益显现。据统计，在500公里内的短途旅行中，高铁对民航的影响能达到50%以上。此外，东航的年报中也特意提到亚洲低成本航空公司及国际航空运输巨头抓紧布局中国市场进一步加剧了行业竞争。低成本航空公司的运营除了廉价，更重要的是充分运用了互联网思维，从而甚至短短几年就走在了行业前列。春秋航空就是典型的例子。在其成立初期就做机票直销，通过互联网平台提供用积分兑换升舱、托运行李等服务。
因此，除了传统的货运和客运业务，东航已经致力于要从传统航空承运商向现代航空服务集成商转型，陆续将自身的业务触角延伸到了电子商务领域，尤其是在线旅游业。除了原先的积分管理、机票销售业务，东航电商还涉及酒店预订、旅游产品定制、租车服务等全产业链的产品及服务。在原先的积分管理中也更加优化，将积分业务从航空业务中剥离出来。这种模式在国外已经有成功的例子可以效仿。例如加拿大航空将积分业务剥离，成立了专业积分运营公司Aeroplan，独立运营3年后即成功上市。
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3.2.3成本控制战略
运用系统工程的原理对企业在生产经营过程中发生的各种耗费进行计算、调节和监督的过程，也是一个发现薄弱环节，挖掘内部潜力，寻找一切可能降低成本途径的过程。成功的民航运输企业都是以出色的战略管理制胜的，优化成本控制管理能力十分重要。东方航空多年来长期实行成本控制战略。 1. 机型种类减少。
首先，由于种类庞杂必然会带来相应成本的提高，东航致力于减少飞机种类。 2002年重组后，东航有7种机型、1050条航线。长期以来，机型庞杂是造成航空公司成本居高不下的主要原因。所以，东航应该采用单一的机型和短航程、高密度的航线策略，以及快速的转场时间，为高日利用率奠定了基础，而高日利用率又为短航程、高密度的经营方针提供了充分的经济保障。因此，减少机型的种类，减少对飞机数量的需求，从而减少资金的占用数量，以便有效地降低成本。
2. 有效配置各类机型
其次，东航充分并合理地对现有机型进行配置。东航在各条航线上实现大、中、小机型合理配置，形成由50座级、100座级、150座级、200座级至300座级以上等不同座位梯次的机队结构。东航合理利用支线飞机，例如，从上海到一些经济欠发达、机场效益相对比较差的地方，在中型飞机不能保证足够上座率的情况下，要充分发挥小型支线飞机的作用。
3. 综合考虑整体利益
最后，东航十分注重整体利益。若有乘客要在枢纽基地转机，东航会将转机前的机票价格压低。如果按单条航线核算东航看似亏损，实际上转机之前机票折扣大大吸引了乘客选择东航的可能。因此，从整体利益上出发，东航综合统筹各类因素，在合理降低成本的同时，扩展国内外网络，树立良好口碑。
4. 航油成本控制
从2010年到2013年，东方航空的全部A320飞机飞行时间增长了55%，而耗油只增长了53%，类似的差异，近几年也在东航其他机型中出现，意味着东航
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每年可以因此节约近6亿元。而这样的节约背后，东航运用大数据的能力提供了有效的支撑。从2010年开始，东方航空运行控制中心启动的一个重要项目就是通过对飞行油量大数据采集分析，从而提升节油和运行品质的“直接运行成本管理系统”。东航运控中心的项目成员将不同机型上由各种传感器分别记录原本每3-6个月就会自动清空的飞行安全数据，收集存储、长期保存，并通过专用的计算分析软件一一解读每个航班中飞机运行的每个片段以及飞行员操作的每个环节，然后与油耗情况相对应，分别确定最适合节油的操作方式，提供给机组。通过精细化的燃油控制管理，东航的燃油成本得到了有效的节约。
另外，为了防止油价下跌带来的利益消失的可能性的提高，东航也正在布局参股航油供应企业。由于我国的航油供应企业都是国有大型企业，这样可以使东航在购买航油时享受一定的优惠，使得东航在未来更有竞争力。
3.2.4 精细化管理
精细化管理，是企业分工的精细化和服务质量精细化，也是现代企业战略管理的重要方法。企业规模的扩大，生产技术日趋复杂，产品更新换代周期缩短，生产协作要求更高。在这种情况下，对企业经营者管理提出了更加精细化的要求。精细化管理本质意义就在于它是一种对战略和目标细化和具体落实的过程，是让企业的战略规划能有效贯彻到每个环节并发挥作用的过程，同时也是提升企业整体运行效率的有效途径。 1. 地面服务精细化
为确保地面服务水平持续提高，地面服务部成立了虚拟服务质量监察部，健全服务质量内控体系，强化现场监控，制定了《服务质量情况反馈表》，做到有计划、有部署、有检查、有落实，提高了服务一致性，在监督检查中突显一个“实”字。地服部开展了各种针对提高服务水平的讨论活动，不定期组织纳谏交流，邀请高端旅客、常旅客等进行交流，广泛征求他们对地服工作的意见和建议，同时接受社会公众的监督检查。
2. 机型置换
在各地众多分公司的努力下，管理层精心勾画发展蓝图——进行机型置换，
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