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十七章护士长角色与管理 P209
一、护士长行政管理职责1．在护理部主任和科护士长的领导下进行工作2．根据护理部及科内工作计划安排病区工作重点，并予以组织实施，定期进行总结评价3．负责本病区护理人员的思想政治工作，强化优质护理意识。 4．负责病区人员的分工和排班工作，合理安排使用人力资源5．树立管理即是服务的宗旨，加强病区的管理，善于听取病人意见，以便改进管理工作。
二、护士长业务技术管理职责1在护理部主任和科护士长的领导下进行工作2根据护理部及本科业务技术管理要求，制订本病区的业务技术管理具体计划，按计划实施，定期进行评价，及时改进工作。3负责检查护理质量，督促、检查、指导各项常规技术工作的贯彻落实，严格执行各项规章制度和技术操作规程，严密观察病情，做好抢救、隔离消毒工作，严防差错事故的产生。4组织护理查房和护理会诊，积极开展新业务、新技术、护理科研业务等工作。 5．指定专人负责病区的药品、器械、仪器设备、被服及办公用品的领取、保管、使用、检查及维修。遇有损坏应查明原因，提出处理意见。 6．随科主任及主任医师查房，参加各类大手术或新手术前讨论以及疑难病例和死亡病例的讨论会7．负责本病区护理人员的业务技术能力的培养和教育，负责和指导管理实习生、进修生的专业教学工作，指定或选聘有教学能力的主管护师以上的护理人员或护理本科专业毕业2年以上的护理人员担任带教工作。8督促检查卫生员、配餐员做好清洁卫生和消毒隔离工作，严格执行病人的严格执行病人的严格执行病人的饮食护理制度。
三、护士长的工作方法管理方法：调查研究、组织学习、会议交流、计划总结、批评、表彰等。范围：目标管理方法、重点管理方法、信息管理方法、科学统计方法、行政管理方法、思想工作方法等。
（一）目标管理方法：护士长目标管理是以工作总目标为中心，激励下属参与管理，共同制定各项分目标，在工作中实现自我管理和自我目标 控制，增加护理人员的现任感和事业心的方法。目标管理的实施方法与注意事项： 1．应明确目标管理方法、目的、优缺点，对下属护理人员进行目标管理的宣教，以达成共识。 2．实行参与管理方式，上下结合制定目标，使下属护理人员对各层次目标有所了解和认识，然后根据护理部总目标的要求，确定各分目标及个人目标，群体互相合作，形成上下目标方向一致，共同完成目标 。3．各项护理管理目标内容应明确、清晰、定时、定量、具体而实际。4．护理目标内容被认可后，护士长应努力创造良好的工作条件和环境，充分发挥护理人员的主观能动性。5．定期检查、考核，予相应奖惩。6．根据目标实现情况半年至一年再次修定新的目标，并进入目标管理的另一个循环。 （二）重点管理方法：将病区工作按；轻、重、缓、急分为ABC三类，实施重点管理，以提高工作效率。1．A类项目：对组织目标有影响，既重要又紧急的工作，需要护士长立即采取措施和方法解决的问题。如组织抢救危重病人、了解危重病人的护理问题、检查落实危重病人护理措施情况等。2．B类项目：指重要不紧急或不重要紧急的工作。护士长按一般情况管理，也可授权他人处理，但应注意控制。如对抢救器材的检查、维修、填充等。3．C类项目：指不重要也不紧急，后果影响少或无的工作，暂时可以不管或处理完重点工作后再进行处理的问题。如一般少用业务用品的请领工作。 四、护士长角色：是医院护理管理中的一个特定位置，它被赋予护长的权利和义务。护士长在医院护理工作中，主要是管理者的角色，在病区工作中是具体的领导者和组织者，需要指导和带领土护理人员共同完成护理任务，处理病区各种危急和突发事件。护士长是基层管理者，处于承上启下的中间环节，在医护、护护、护患之间是协调者，以管理角色为主。 五．“成功管理者”的护士长角色功能：（COMPETENCE）C专业的照顾提供者O组织者M人事管理者P照顾病人的专业管理者E员工的教育者T小组的策划者E人际关系的专家N护理人员的拥护者C变革者E行政主管和领导者
六．护士长三元角色模式1人际关系方面：领导者联络者代表者2信息传递方面：监督者代言人传播者3决策方面：计划者资源调配者协调谈判者变革者
七、新护士长角色的艺术1发展有效的沟通网络2采用变革策略，增进护理人员的工作积极性和工作满意程度3组织科室或病区护理人员成立互动小组。4有效的按排时间5学习并掌握冲突处理法6学会运用计算机7学习如何去选择安排护理有员及考核其绩效。8成为病区危急事件的前瞻者9学习财务的管理10学习与高层的行政管理人员相处。 八、护士长的素质要求：较高的思想政治素质、较高层次的文化知识素质、良好的心理素质、良好的身体素质。
九、护士长的管理艺术：决策艺术（核心）、指挥艺术、交谈艺术、协调人际关系的艺术、激励艺术。（临床应用） 十六章护理质量管理标准 P196
一、护理质量管理：是为了达到护理质量目标所进行的计划、组织、领导与指导、协调、控制工作的总和，是对护理质量实行有目的控制过程。
二、护理质量管理原则1预防为主的原则2以病人为中心的原则3系统管理的原则4分级管理的原则5标准化原则6用数据表达的原则7统计分析原则
三、全面质量管理（TQM）：是把质量管理当成一个完整的系统，是以系统中的各个部门和全体人员为主体，以统计方法为基本手段，充分发挥专业技术和科学管理作用，用以提高质量的科学管理方法。运转的基本方式是以计划、执行、检查、处理的科学工作程序进行管理循环（PDCA），包括质量保证系统活动必须经历的四个阶段、八个步骤，不停地周而复始的运转。这个工作循环实际上是一个小螺旋，每一次循环都将起点提高到一个新的水平。 四、PDCA循环步骤： 1．计划阶段：①收集资料、②找出产生问题的原因、③找出问题的主要因素、④制订明确的计划。 2．实施阶段：⑤按照预定计划组织所属人员分头实施计划。 3．检查阶段：⑥把执行结果与预定目标进行对比，在检查中了解实际的执行情况，进行质量分析，总结经验，指导下一步工作。
4．处理阶段：⑦总结经验教训，巩固成绩，对出现问题加以分析，纠正错误、肯定正确。⑧对尚未解决的问题，提出解决或改进意见转入下一个循环解决。
PDCA循环不停地运转，原有的问题解决了又会产生新的问题，这样不断产生新问题、不断解决问题，在如此循环反复中，每一次循环即赋予新的内容，促使护理质量水平不断地提高，这就是全面管理质量工作必须持之以恒的工作方法。
5．PDCA循环特点：大环套小环、阶梯式运行。 总之，护理循环管理可以在护理系统内进行不同层次的循环管理，又是医院管理大循环中的一个小循环，应结合医院质量管理工作开展护理质量循环管理。同时，护理质量管理循环又是综合性循环，把管理过程分为四个阶段只是相对的，它们之间不是截然分开的，而是紧密衔接、存在一定的交叉。因此，护理质量管理中应经常启动检查系统。根据检查结果，对照标准，查找差距，以便在下一个循环计划制定中改进目标，这样才能不断提高护理质量。 五、护理事故：凡在护理工作中，由于不负责任，不遵守规章制度和技术操作规程，作风粗暴或业务不熟悉给病人带来严重痛苦，直接造成病人残废、组织器官功能障碍或死亡等不良后果者。
六、护理事故等级分类
1一级事故：由于护理人员的过失，直接造成病人死亡者。2二级事故：直接或促使病人造成残废或严重的功能障碍，导致完全丧失劳动力，或生活不能自理者。3三级事故：造成轻度残废或功能障碍，以致部分丧失劳动能力者。 七、事故定性：事故的性质是根据产生的原因来确定。凡在护理工作中不负责任，不执行规章制度和护理常规，发生护理错误，如打错针、发错药，严重烫伤等，直接造成病人死亡，残废，组织器官损伤导致功能障碍的是责任事故。凡在护理工作中虽然遵守护理规章制度和常规，但由于业务技术水平和医院设备条件限制，发生了护理过失，造成病人死亡、残废、组织器官损伤导致功能障碍后果的为技术事故。事故鉴定和处理心须经由各级医疗事故鉴定委员会审理。
八、护理差错：凡在护理工作中，因责任心不强、粗心大意、不按规章制度办事或技术水平低而发生差错、对病人直接或间接产生影响，但末造成严重不良后果者为差错。 九、差错分级 1．严重差错：指护理人员的失职行为或技术过失，给病人造成一定的痛苦，延长了治疗时间。 2．一般差错：未对病人造成影响，或对病人有轻度影响，但未造成不良后果。
护理差错评定标准（一）一般差错标准1．违反各项护理工作的操作规程，质量末达标准要求，但尚未造成后果。2．各种本报讯 理记录不准确、项目填写不全，不签全名，医学术语不当，但尚无不良影响。3．不认真执行查对制度，打错针、发错药，未发生任何反应（一般性药物），无不良后果。4．标本留取不及时或留取方法不正确，尚未影响诊断治疗。5．监护失误、静脉注射外渗外漏，面积达3cm╳3cm以下者。6．各种检查前准备未达要求，尚未影响诊断。（二）严重差错标准:1执行查对制度不认真，打错针、发错药，给病人增加痛苦者2护理措施未落实，发生非难免性二度褥疮3实施热敷时造成二度烫伤、面积不超过体表0.2%者4抢救时执行医嘱不及时，影响治疗但未造成严重不良后果者5监护失误、引流不畅、未及时发现、影响治疗；各种记录不准确、影响诊断治疗6监护失误，静脉注射外渗外漏，面积达3cm╳3cm以上，局部坏死者7．术前未做准备或术前准备不合格，而推迟手术，尚未造
十二、常用的护理质量管理评价形式:1同级之间互相评价 2对上级工作质量评价3对下级工作质量评价4随机抽样方式评价5病人对护理服务质量方面评价 十三、常用的护理质量管理评价方法：经常性评价、重点评价、阶段性评价 十四、临床护理服务质量评价的注意事项:1建立护理质量监控网络2加强人员培训3标准适当合理4注意评审机遇相等,防止偏向5重视反馈和效果评价 十五、临床护理质量评价程序 （一）制定质量评价标准1要求①简单明了易于掌握和评价，同时又要重点突出，主次分明②具体③条件适当，具有先进性和约束力，而且又是切实可行的 ④具有可衡量性2．制定程序（二）收集信息1．信息途径：建立统计、汇报制度；制定质量检查制度2收集程序：①收集信息、通过检查实物、现场观察的方法获取第一手资料。②对照标准分析信息、检查护理工作完成了多少、未完成多少，结果怎样等 ③制作质量管理图表。（三）纠正偏差 十七、护理人员的质量评价：素质评价、行为质量评价（属于环节质量评价）、结果质量评价（护理活动、服务效果、工作绩效） 十八、临床护理工作的质量评价 （一）要素质量评价：着眼于建立在护理服务的组织结构和计划评价上，即实施护理服务的背景方面，包括组织结构、物资设施、仪器设备、资源以及护理人员的素质，这些内容构成了护理工作质量的基本要素。应多次反复进行，而不是一次评价即做结论，应于其它评价内容综合进行考虑。 评价内容：1病房结构、设施，病人情况，图表、表格是否准确完整，应按“综合医院评审标准”评价2护理单位以及病人所处的环境质量，是否安全，设施齐全，其舒适度如何3护理人员数量、质量、资格是否符合医院分级管理要求，各单位人力安排是否合理，符合整体护理开展的要求等4仪器和器械设备是否齐全，性能完好，急救物品完好率达100%5各项规章制度执行情况，有无各项工作质量标准及质量控制标准6护理质量控制组织结构，可根据医院规模进行设置，并能定期进行质量控制活动。 （二）环节质量评价：是护理过程评价，主要评价各项护理标准的实施进展情况。常用定量评价指标，如基础护理合格率、护技术操作合格率、消毒灭菌合格率、一人一针一管合格率。 评价内容：1是否以病人为中心开展整体护理，是否应用护理程序组织临床护理活动。2执行医嘱情况，长期、短期及临时医嘱执行是否及时、准确。3观察病情、治疗结果反应，是否动态的修改护理计划，表格记录情况。4病人管理情况。如生活护理、消毒隔离、院内感染管理等。5心理护理和健康教育的数量与质量。 6与后勤、医技部门的协作关系。 （三）终末质量评价：是评价护理服务最终结果，评价护理服务结果对病人的影响，一般以病人得到的 护理服务结果来反映，如治愈率、 好转率、病死率、院内感染率等。 总之，一般采用三者相结合来评价，这三方面的质量是不可分割的整体，全面反映护理质量要求。因此，应着眼于要素质量 评价，以统筹质量控制全局；抓环节质量评价，以落实标准；重视终末质量评价，以进行质量反馈，纠正偏差，达到 质量控制的目的。 十九、质量管理：是对确定和达到质量所必须的全部职能与活动的管理。其中包括质量方针的制订及产品、过程或服务方面的质量保证和质量控制的组织和实施。医院护理工作必须以病人为中心，加强护理全面质量管理。 质量标准：是在计划程序中能显示的界限和规定的关键环节处，即“关键性的项或点”，可以根据它对事物进行衡量的有形标志。质量标准就是事物“预定要求”的规定和界限。 标准化：是以制定、贯彻标准为工作内容的有组织的活动过程，是实行科学管理的手段，这种过程是不断循环螺旋式上升，每完成一次循环，标准化水平就提高一步。 第十五章护理业务技术管理 P187 一、护理业务技术管理：是对护理专业范围的业务技术活动进行计划、组织、领导、控制，使这些技术能准确、及时、安全、有效地用于临床，以达到高质量、高效率完成目标的管理工作。意义：1.是医院管理的重要组成部分，是护理管理工作中的重要内容，也是衡量医院护理管理的重要标志。2.护理业务技术水平的高低直接影响着医疗效果,因此要求护理业务技术服务及管理有别于其他的生产和技术工作,除了要求先进\\高效外,还要及时、安全、可靠，具有协调性和连续性。3.对提高护理质量有着决定性作用，护理技术水平的提高必须依靠管理，通过对护理业务技术的科学管理，使人的知识技能、仪器设备等技术效能最大程度地发挥作用，调动和发挥护理人员的积极性、主动性和创造性，密切协同配合提高专业技术整体水平，才能保证医院的护理工作质量和效率。 二、护理业务技术的范围和基本管理：1基础护理业务技术管理2护理诊疗技术操作的管理3专科护理技术的管理4危重病人监护与急诊抢救技术的管理5新业务新技术引进与开发的管理6整体技术的管理。 三、护理业务技术的管理方法：1分级管理制度2目标管理3业务技术循环管理（方法：通过制订→实施→检查→反馈→总结分析→再修订补充；技术循环管理主要采用“PDCA”循环管理方法，它分为：定向循不、定位循环、按病种循环、按病例循环管理四种）。 四、信息：信息是帮助人们进行决策的有关内、外界情况的消息。内容：消息、情报、新闻、密码、事实、通知、计算机程序等。基本属性：事实性、识别性、等级性、可压缩性、扩散性、传输性、共享性、替代性、存储性。 五、护理信息：护理科学技术信息、护理业务信息、护理管理信息。 六、信息处理的步骤：信息→输入→处理→存储→输出→信息反馈 信息处理过程内容：信息的收集、信息的加工（处理）、信息传输、信息存储、信息的检索、信息的输出。 信息处理的方式：手工书写处理或采用口头、电话等方式；电子计算机处理。 七、护理信息管理措施：组织培训；分级管理；素质培养；信息的传递、反馈和监督 八、护理信息系统分类：护理科学技术信息系统；护理业务管理信息系统（病区信息系统、医嘱或护嘱管理系统、护理计划设计系统）、护理行政管理信息系统 九、应用计算机进行护理计划设计系统的功能优点： 1．护理计划设计系统将护理诊断命名规范化。 2．针对每一个护理诊断做出相应的心理护理、饮食护理、基础护理、生活环境安全护理等护理措施，并说明护理依据。3．系统随时可以根据反馈信息对已经达到的护理目标，已解决的
护理问题，停止护理。而对新出现的护理问题制订或补充新的护理措施，以实施动态计划4．系统还可以不断补充新的知识和信息，以逐步更新系统内的护理诊断名称，提高护理措施的质量。5．护理计划设计系统使护理计划的制订更为全面，更周密，它的智能化和科学化使许多护理人员很快地适应自己的工作环境，减少了人力资源的浪费，提高了护理业务水平和护理质量。 十四章控制工作 P177
一、控制；指为了改善或发展某个或某些受控对象的功能，通过信息反馈，加于该对象上的作用。管理工作的控制职能是监视各项活动，以保证它们按计划进行，并纠正各项重要偏差的过程。
二、控制的基本类型
1．前馈控制（预先控制、基础质量控制）：能避免预计出现的问题，是管理人员运用所能得到的最新信息，包括上一个控制循环中所产生的经验教训，反复地对可能出现的结果进行认真预测，然后与计划要求进行比较，必要时进行调整计划或控制影响因素，以确保目标的实现。重点：是防止所使用的各种资源在质和量上产生偏差，是通过对人力、物力、财力和资源的控制来实现的。
2．同期控制（过程型控制、形成型控制、环节质量控制）：用在计划过程中。
3．反馈控制（后馈控制、结果质量控制、终末控制）：作用发生在行动之后。重点：是集中在历史结果上，作为未来行为的基础。如护理质量控制中的“褥疮发生率”、“基础护理合格率”、“护理差错事故发生率”等统计指标即属此类的控制目标。其目的在于避免已发生的不
良结果继续发展或防止其再度发生。 三、有效控制系统的基本特征：明确的目的性、信息准确性、适时性、经济性、灵活性、适用性、标准合理性、战略高度、强调例外、多重标准、纠正措施 四、控制的基本过程 1．确立标准：是计量现实和预期工作成果的尺度。如有形标准和无形标准、定性标准和定量标准、实物标准和财务标准。 2．衡量成效：通过实际效果与标准的比较，找出偏差并确定是否在可以接受的范围，这是非常重要的。如护理技术操作合格率控制范围是90%-95%，低于90%则不能接受。要特别注意偏差的大小和方向。 3．纠正偏差：是控制的关键。其重要性就在于体现了控制职能的目的，并且通过纠正偏差，可以把控制和其他管理职能结合，共同处理。 五、控制的基本原则：与计划相一致的原则、同组织文化相匹配的原则（是一个组织在长期发展过程中把全体人员结合一起的行为方式、价值观念和道德规范）、指出控制关键点上的例外原则、直接控制原则、标准合理性原则、追求卓越原则。
六、质量：指一种产品或一项服务工作适合于完成预定要求的属性，预定要求取决于使用目的。
七、全面质量管理（TQM）：是一种由顾客的需要和期望驱动的管理哲学。其目标是建立组织对持续改进的承诺。它不仅是管理，而且成为一种经营策略，一种哲学思想，涉及到人与经济、人与人多方面的关系，是质量管理发展的新阶段。其含义为：①强烈地关注顾客②持续不断地改进③改进组织中每项工作的质量④精
确地度量⑤向员工授权。TOM的基本理论和指导思想是把管理看成是一个完整的系统，将整个管理过程和全体人员的全部活动均纳入提高质量的规道，以向顾客提供满意的产品和服务为目的，以组织中的各部门和全体人员为主体，以数理统计方法为基本手段，充分发挥专业技术和科学管理的作用，保证和提高质量。 八、持续性质量改进（CQI）：是TQM的重要组成部分，其本质是持续的、渐进的变革。在护理质量管理中的应用： 1．首先在整体护理模式病房成立由2-3名护士组成、领导者参与指导的群众性质量管理小组，培训了CQI的基本知识。
2．围绕整体护理工作流程确定全部护理活动，选择监督与评价的重要环节。如病人入院接待、病人评估、基础护理、重症护理、用药、健康教育等，作为持续性质量提高的突破口。 3．设计监督、评价重要护理环节的各种表格，准确收集、整理、分析信息。如收集到基础护理覆盖率较低的信息，分析原因有重症多、护理任务繁重而人力不足、各班交接不明确等。 4．针对问题及形成原因采取措施加以解决。 总之，在质量管理中采取领导层层授权、护士参与质量管理的作法，使领导者与下属之间建立信任关系，激发群众主动性和创造性，也提高质量意识。同时重视护理工作具体过程和结果的监控，如对病人进行健康教育的质量，分解护士态度、语言表达能力、知识掌握程度、教育方法、病人理解与应用健康知识的结果等细节，加以监控，发现薄弱环节及形成原因，有针对性的选择改进措施。护士们在新的质量管理模式中变被动为主动，减少了接受检查和惩罚等消极心态，使质量改进呈现良性循环状态。
九、实施控制应注意的问题：①建立整体护理质量控制系统②加强基础与环节质量控制③综合、系统地控制④质量控制应标准化、数据化⑤控制方法应具有科学性、实用性。 第十三章激励理论及其应用 P165 一、激励：是激发鼓励之意。作为组织行为学的术语有两种理解：①指一种个人特征：即个体存在一种想通过高水平的努力实现某一目标的意愿。②指激发人的动机：诱导人的行为，使其发挥内在潜力，为实现所求目标而努力的过程。其本质是激发人的动机。
二、激励的过程：需要、动机、行为、目标。 1．需要层次理论。 2．双因素理论：①调动积极性主要应使用激励因素，必须重视工作本身特征对激励的作用；②改善保健因素不能直接对人产生激励，即使有作用也只是暂时的，其效果十分有限；③具体应用时不可将两因素作绝对化理解，激励因素与保健因素二者可以互相转化。） 3．强化理论：研究行为与影响行为的环境之间的关系，用不断改变环境刺激因素来达到增强、减弱、消失某种行为的过程。是与经典条件反射理论相对照的一种行为主义的学习理论，认为某行为结果是否得到强化影响着这一行为的重复倾向，即强化塑造行为。是操作条件反射理论的核心。主要强化手段：①积极强化（正强化）：在行为发生之后，立即用物质或精神的鼓励来肯定这种行为，使个体感到对自己有利，从而增强该行为反应的频率。②消极强化（负强化）：当一个特定的强化能够使人防止产生所不希望的刺激。③惩罚：在消极行为了生后，给予某些令人一喜欢的带有强制性、威胁性的不利后果，从而减少消极行为或消除消极行为出现的可能。④衰减（消退）：指撤消对某种行为的积极强化，以终止该行为或降低该行为出现的可能性的方法。
强化原则：奖励与惩罚相结合的原则；以奖为主、以罚为辅的原则；积极强化的条件（权变强化、及时强化、强化规模影响效果、强化措施越难于得到越稀罕，对目标行为在未来的出现越具有影响） 4．挫折理论：是个体从事有目的的活动，在环境中遇到障碍与干扰，使其需要和动机不能获得满意时的情绪状态。
挫折心理的表现：情绪方面（愤怒、焦虑、沮丧）；行为方面（攻击、合理化作用、退化、固执、妥协） 5．期望理论：当人们有需要，又达到目标的可能，其积极性才高。激励水平取决于期望值和效价的乘积。公式：动机水平=期望值╳效价 期望理论的应用：努力与工作成绩的关系、工作成绩与奖酬的关系、奖酬与满足需要的关系 6．公平理论：凡有人群存在利益+分配的地方，便会产生社会公平理论。公平理论是侧重研究利益分配的代表性、公平性对员工积极性的影响问题。
自我调整不公平感的措施：自我安慰；改变比较和参照对象；采取一定的行为给比较对象施加影响；采取一定行动，改变自己的付出或所得；摆脱目前分配关系。
在实践中的作用：横向比较是不主要的。通过工作成绩来分析同事和领导者对自己的评价。管理中注意①应该公正无私的对待每一位同志，尤其在工资、奖金、职称、住房等敏感问题上要公平合理。②改革不合理的奖励分配制度，打破平均主义的思想框框。③提高各级管理者的管理水平，加强完善基础管理工作。④进行必要的思想教育。
四、激励原则：满足需求、合理设置目标、强化动机、及时反馈。
五、激励方法：目标激励、评判激励、榜样激励、表率激励、关怀激励、荣誉激励、逆反激励、许诺激励、物质激励 第十二章领导工作 P148 一、领导：是一种影响一个集体或个人实现所期望目标的能力。其含义：①领导活动必须具有领导者和被领导者。②领导是一个动态的过程，此过程是由领导、被领导和所处环境之间相互作用构成的。③领导的目的是指引和影响群体或个体完成所期望的目标。 二、领导者与管理者的区别
1．管理者：是由上级指派而产生的，有正式职位，且拥有特定的职权，此职权即所谓职位上的合法权力，如护士长可行使规划，组织，控制等工作职权。 2．领导者：其职位是经上级任命或是由群体内部自然产生的，领导者运用其影响力、人际关系、领导才能与艺术、指导、帮助群众完成组织目标，并不需要以正式职位为基础是致力于实现领导过程的人。
三、领导的影响力：是一个人在与他人的交往中，影响和改变他人心理和行为的能力。 1．权力性影响力： 是由组织赋予的正式职位而获得，是合法权力所产生的效果。主要因素（传统因素、职位因素、资历因素） 2．非权力性影响力：是领导者自身特点产生的效果，是一种自然影响力。其产生基础比权力影响力广泛得多。主要因素（品格因素、才能因素、知识因素、感情因素）
3二者区别：权力性影响力：强迫性、不可抗
拒性、被动性、服从性、有限性、易变性。非权力性影响力：自然性、稳定持久性、信服、尊敬、服从、信赖。 4．二者的合理应用：权力性影响力：是推动领导者意图、更好地完成任务的有利条件，应充分合理使用。①持审慎态度②领导者应具有无私精神③善于授权④对下级多给予指导。非权力性影响力：能激发下属工作热情和提高自觉性，应在影响力中占主导地位。以品格、才能因素为主，知识感情因素次之。
四、领导者的素质：政治素质、业务素质、心理素质、生理素质。
领导者的才能：认识过程的才能（观察、注意、记忆、思维能力）；决策与组织过程的才能（决策、指挥协调、人才开发与管理、宣传鼓动、创新能力）；激励过程的才能（了解需要、目标协调、强化激励）
五、授权：是领导者授予下属一定的权力与责任，使其在领导的监督下，有适当的自主权、行动权和完成任务的责任，目的是促使组织发挥其最佳功能作用。 授权意义：①领导者可以摆脱日常忙碌的事物，集中精力研究组织中的重要任务。②授权可发挥下属的才干，调动积极性；增加其义务感和责任感、成就感。③授权可发挥下属的专长，培养其工作能力、锻炼人才。④授权可使部分复杂的要求、指示、命令简化，缩短沟通路线，提高效率
授权原则：①必须是单一的隶属关系②必须权责相当③必须量力授权④必须相互信任。 授权步骤： ①首先明确将要授权势工作项目、职责、权利、完成任务时限及可利用的资源。②向被授权者明确解释目的与要求、预期效果及可能发生的问题。③被授权者定期向领导者汇报进展，以掌握执行进度，利于对委派任务的检查、指导。④了解被授权者对接受责任的感受与要求，听取反馈信息。⑤给予适当评价。 六、管理沟通（沟通）：指将某一信息传递给客体或对象，以期取得客体作出相应反应效果的过程。沟通功能：作为工具（目的是传达情报，同时传达者也将其知识、经验、意见等告知接受者，企图影响接受者的知觉、思想及态度，进而改变其行为。对护理人员起信息传递、控制和激励作用。）满足需求：目的是表达情绪状态，解除内心紧张，征得对方的同情、共鸣，确定与对方的人际关系。
沟通形式：媒介分类（书面沟通、口头沟通、非语言沟通）；方向分类（垂直、平行、斜向沟通）；渠道分类（正式与非正式沟通）
八、人际关系：是人与人之间的相互关系。 九、人际关系的基本类型：公私分类（公务、私人关系）；表现分类（顺从型、进取或竞争型、疏离型）
十、人际关系的影响因素：距离的远近、交往的频率、态度的相似性、需要的互补性、个性的特点、能力与专长、仪表。
十一、建立和改善人际关系的方法和途径 1．领导者的作用：加强自身建设；做过细的思想工作，因人施教、“对症下药”；创造有利的群体环境和交往气氛；建立合理的组织结构和组织关系，制定必要的组织措施；组织群体成员参与管理；运用行为科学的理论和方法培训组织成员；应用激励理论。
2．群体成员的自我修养：树立正确的价值观；培养自身在仪表、谈吐和威信方面的吸引性；主动接近，增加交往深度；扩大性趣面，增加与产往对象的相似性；增虽自我意识，重视性
格锻炼；增加相互感情；提高人际交往的技巧性。 十二、冲突：是一种过程 ，这种过程起适于一方感觉到另一方对自己关心的事情产生消极影响或将要产生消极影响。此概念包括了各种水平的冲突 ，从公开、暴力活动到微妙、意见不一致。
十三、冲突的过程分为五个阶段：潜存的对立或不一致：（沟通障碍、组织结构、个人因素）；认知和个性化；行为意向（处理冲突的五种意向：竞争、协作、回避、迁就、折衷）、行为阶段、结果阶段。
十四、解决破坏性冲突的技术：问题解决法、目标升级、资源开发、回避、缓和、折衷、官方裁决、改变人的因素、改变结构因素。 十五、激发冲突的技术：重新建构组织、引进外部人员、任命一名批评家、运用沟通、奖励持异议者。
护理管理中的沟通技巧：沟通掌握原则（信息明确性、组织结构完整性、策略上使用非正式沟通渠道原则）1个别谈话技巧：作用（监督、参与、悉人、指示）；注意（①善于激发下属谈话的愿望②善于启发下属讲真情实话③善于抓住主要问题④善于掌握评论分寸⑤善于表达对谈话的兴趣和热情⑥善于克制自己，避免冲动⑦善于对付谈话中的停顿⑧善于在谈话中将公事和私事分开。）2组织会议的技巧：3积极倾听技巧： 第十一章人力资源管理 一、人力资源管理职能：是指通过确定劳动力的需求，储备招聘到的人员，招聘和选拔人员，安置、提升、考评，对任务作出计划、定报酬以及培训职工，使他们有效地完成任务，并不断充实组织机构中的职位。主要指的是对人力这一资源进行有效开发、合理利用和科学管理。 二、人力资源管理过程：人力资源规划→招聘/解聘→甄选→选定有能力的员工→定向使用→培训→适应组织和能干的员工→绩效考核→晋升奖惩→良好的上下级关系→保持高绩效杰出的员工
三、影响护理人员编设的因素：任务轻重、人员素质、工作条件、管理水平、政策规定、社会影响。
四、护理人员编配原则：功能需要原则、能级对应原则、合理比例原则、经济效能原则、动态发展原则。
五、护理人员编配的计算方法P131-138
六、甄选过程：是管理者采取一些方法对申请人员进行甄别，以确保最适合的候选人得到这一职位的过程。甄选的手段：申请表（个人简历、技能、成就、各种考核等级）；笔试（智商、能力：业务水平、英语能力）；绩效模拟测试（测验人员的实际工作行为）；面谈（既有效度又有信度的甄选手段）；履历调查；体格检查。 七、护理人员分工方式 1．个案护理：优点：①负责护士对病人病情观察细致、全面，护士本人可决定扪理内容并进行计划安排。②护患之间容易沟通交往，关系融洽。③护理人员容易明确职责、任务。④有利于增强护理人员责任心。缺点：①病人护理缺乏连续性②人力资源有限。
2．功能制护理：按照工作内容分配护理人员，对病人的护理是由各护理人员的相互协作共同完成。优点：①护理人员对所从事的活动、技巧、技能训练。②效率比较高，充分发挥护理人员的特长。③所需器械少。④节省人员、经费、时间。⑤分工明确。⑥适用于喜欢工作任务明确的人。缺点：①对病人病情了解片面②缺乏连续性③工作人员缺乏主动性、创造性，工作满意度低。 3．小组制护理：是由一位有经验的护理人员任组长，领导一组护理人员对一组病人提供护理，各小组有较大权责。优点①可进行组内人员分工调配，易加强成员间的沟通协调。②对病人负责全面系统有连续性，利于提高护理质量。③工作有计划、有评价、有成果、满意度高。④充分发挥护理人员的水平、经验、才智。缺点：①无固定护理人员，责任感较差。②要求组长组织、业务能力与技能高。 4．责任制护理：是在生物—心理—社会医学模式影响护理概念的基础上产生的一种新的临床护理制度。强度以病人为中心，由责任护士按护理程序、计划、执行符合护理对象健康需要的身心整体护理方案，为病人提供整体、连续、协调、个别性的护理。优点：①护理人员责任感增强。②病人的安全感增强，获整体护理。③有利于提高护理人员的兴趣，发挥工作的主动性、积极性、创造性，提高满意度。④处理问题直接、迅速，使工作连续性增强。⑤利于各方面协作。缺点：①有一定的护理经验和技能合格的责任护士较缺乏。②人力需量、经费耗量大。
八、排班基本原则：为满足病人护理需要的原则；保持各班工件量均衡，按工作量按排人力；在一定时间内保持人员的相对稳定；应保持公平原则，同时尽量照顾人员的特殊需要。 九、绩效考核的原则：综合性、有效性、可靠性、复合测量、客观性、反馈和调节。
十、绩效考核常用测量方法：①行为特征评定法（评语法）：优点 ：简单易行；缺点：评定带有主观成份。②评分法③考核表法④实绩记录法⑤重要工作成效记录法⑥强迫选择比较法⑦目标管理评价法
十一排班类型：集权式、分权式、自我排班法 十二、影响排班的因素：医院政策、护理方式、单位特性、工作时段、人员素质。
十三、护理人员在职教育基本原则：基本功训练与专科训练相结合；一般培养和重点择优培养相结合；当前需要和长远需要相结合。 十四、在职教育的基本程序：确定目的与方针、计划、组织、领导、控制。
十五、绩效考核目的：P144 内容：德、能、勤、绩。 第十章组织工作 P111 一、组织：指按一定程序及规则而设计的多层次、多岗位及具有相应人员隶属关系的权责角色结构。包含：组织是实现目的的工具；组织有一个共同的目标；组织包含不同层次的分工合作。
二、组织的作用：是实现组织管理目标的载体及工具；在对外联系中有实体作用；起内外协调的作用；有塑造社会文化的作用。
三、组织工作的内容：设定固定静态的组织结构；动态的组织动作过程（将组织中的人、财、物、时间、信息、技术等各种资源进行有效的分配及协调过程）。组织设计，组织运作。 四、组织的基本要素：有形要素（人力、物力、财力、信息、技术）；无形要素（共同的组织目标、良好的组织文化及道德伦理体系、坚强的信念、团结及协调）。 五、组织分类 1．正式组织：是为了有效的实现某一共同目标而形成的组织体系，正式组织的组织结构、内部成员的职责范围及相互关系一般由管理部门制定，正式组织的活动要服从组织的章程、政策及组织纪律。特点：①经过了正式的组织规划及设计过程，并有正式的机构编制，组织结构的特征反映出设计者的组织管理理念。 ②有明确的组织宗旨及目标及相对稳定性。③有组织赋予领导的正式权力及上下属隶属关系。④有明确的组织章程及各项管理制度，以约束个人的行为，使之符合组织目标。⑤有明确的角色关系，分工专业化。 2．非正式组织：是组织成员为了满足心理需要而产生的松散型组织，由于其重要功能为满足人的心理需要，自觉的进行互相帮助，又称心理社会体系。特点：①有群体目标，共同的价值观，较强的内聚力。②没有法定的组织结构及职位。③有不成文的行为规范来控制成员的行为。④非正式组织的领导没有法定的权力，但具有较大的号召力及个人影响力。
六、组织理论：古典组织理论、新古典组织理论、权变组织理论（是将组织作为一个有机的系统，组织管理必须随甩处的内外环境的变化而随机应变。组织的结构及职能必须以组织所处的外部或内部的许多环境因素为基础，并依基础的不同而变化。特点：组织规模及管理方式；组织模式及经营策略；目标的一致性与管理方式；组织结构与成员的特点；系统状态与组织结构；决策内容与层次；环境的稳定性）。 七、组织设计：是管理者将组织管理中涉及的目标、任务、权力、操作等相互关系组合成结构以实现组织目标的过程，是管理者有意识的建立组织中正规有效关系，以形成组织结构的过程。
八、基本原则：目标明确的原则、分工及合作原则、统一指挥原则、权责相称原则、层幅适当原则、动静结合原则、精简效率原则、弹性例外原则。
九、组织设计的程序：设计前的评估→工作的划分→提出组织结构框架→确定职责→确定组织的运作方式→决定人员配备→评价及确定组织结构
十、组织设计的结果的表达：组织设计的结果是组织结构，即组织中各部门之间的相对稳定的结构模式。组织结构的模式一般用组织图（权力结构、沟通关系、管理范围及分工情况、角色结构、组织资源的流向）、职位说明书及组织手册表示。
十一组织结构：是管理者为实现 组织目标 而建立的一种各部门之间的相对稳定的组织模式，是组织责任、权力及信息沟通的正式系统。 1．组织结构的建立：部门化（是建立组织结构的首要环节，通过部门化，可以将组织分为一定的管理单位，以便于分工及专门处理某些方面的事情或问题。目的是确定组织中各项任务的分配及归属。）、管理宽度（又称管理跨度，是管理者能够直接、有效的管理下属人数的多少，也是管理人员能有效的控制下属的限度。影响因素：管理人员的能力、下属人员的素质及能力、授权是否明确、政策的稳定性、计划是否周密、沟通渠道的畅通、考核是否明确、组织内部的凝聚力）、管理层次（是按照能级原理，在一个组织上中设置的管理层次。是组织从最高层管理者到最底层管理者之间所形成的具有相对独立功能的有序系列。一般组织中的管理层分为：高层、中层、基层管理者）、人员结构（合理的人员结构是保证组织正常运作的基础。实践证明，稳定的人员组织结构应是正立的三角形。上面是经营决策层，中间是职能管理层、下面是操作执行层。）、委员会。