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现场改善中的PDCA方法(七步法)
俗话说：授人以鱼，不如授人以渔。
教人解决一个问题，不如教人解决问题的方法。
问题解决七步法作为开展现场改善的基本方法，要解决的就不只是单个问题，而是如何去解决成百上千问题的思路。
将通常进行改善的PDCA过程，细分成七个关键的步骤，整理出来形成指导改善开展的方法，就是问题解决七步法。
有问题就应该解决，似乎顺理成章，然而，很多时候问题并未得到有效解决。究其原因，一是欠缺解决问题的意识，二是缺少解决问题的方法。而七步法在这方面有其良好的效果。一方面，问题解决七步法为你提供了解决问题的方法，特别是当你遇到有较大不确定因素的问题，没有太多相似案例可以借鉴时，七步法很容易派上用场，它告诉你的是一种有效的思维逻辑。另一方面，当你需要借助解决问题的过程，培养员工的问题意识和解决问题的能力时，问题解决七步法更能体现其价值。因为仅仅解决单个问题不过是就事论事，养成解决问题的习惯才是一个团队学习能力的体现。
以下对七个步骤加以简单介绍。 STEP-1现状把握 >>> 说明：
现状把握告诉我们在解决问题之前，首先要明白问题之所在，这是有效解决所有问题的前提。仅仅笼统地说这里不好、那里不好，并不能帮你更好地分析问题。以下三点有助你更准确地把握问题之所在： 1、 从习惯找“问题”到习惯找“问题点” 问 题：零件摆放混乱
问题点：待检/合格/不良等不同状态的零件未明确区分
问 题：工作台脏乱差
问题点：边角料和工具配件随手扔、灰尘污垢未清扫
问 题：工人效率低
问题点：搬运作业时间长，所占作业比重过大
2、 从习惯“统述问题”到习惯“分述问题（现象＋影响）” 统述问题：
每天出入库都有木踏板被损坏，严重点的通常都丢掉了，浪费了不少钱，也不利于节约资源，不利于环保，破损轻点的又弃之可惜，有几次随产品出货还被海外客户投诉了。
分述问题：（现象＋影响）
1）有部分损坏的木踏板全部废弃，耗费资源；
2） 每天约废弃18块，成为环境污染源，不利于环保； 3） 整个木踏板大部分完好未再利用，浪费公司资金；
4） 木踏板有少部分损坏弃之可惜，出货至海外后引起投诉。 3、 从习惯“抽象”谈问题到习惯“量化”谈问题 抽 象：
1） 操作时行程较远 2） 生产效率低。 量 化：
1）操作时单程平均距离1米（1PCS） 生产数：1800PCS／日
员工每日来回行程：1800×1×2＝3600米 2）生产1PCS行走约5秒 每天生产1800PCS 花在行走的时间：
1800×5×264工作日／年＝660小时
当然问题的关键还在于员工是否有兴趣去发现问题，也就是我们常说的问题意识。我认为有两方面值得关注：
1、 上级对待问题的态度所营造的氛围 2、 责任人自身对手头工作的热爱程度。 >>> 方法：
把握现状方法的根本是针对选择的基准进行比较。有时候员工找不出有什么问题，往往是因为自身要求的基准偏低，或者不知有更好的状况。从这点上讲，越来越多单位外派员工参观学习，不失为提高比较基准的有效方法。以下是一些参考的基准来源：
基准1：以公司方针目标、部门的基本机能与职责为基准，前提是必须有明确依据；
基准2：以开展工作的\期待值\为基准；
基准3：以好的样板或高水准的标杆为基准；
基准4：以各种检查标准为基准，逐条对照找出问题点（附4M检查简表） 基准5：运用统计数据、报告分析，以是否超出正常范围为基准； 基准6：根据客户或相关工序的反馈信息，以消除不满意为基准。
4M 问 题 点 设备经常停机吗？ 对精度的控制有效吗？ 设备 有无确实开展维修和点检？ Machine 设备使用方便、安全吗？ 生产能力是否合适？ 设备配置和布置好不好？ 是否遵守作业标准？ 是否经常出现失误、差错？ 人员Man 工作技能足够吗？全面吗？ 工作干劲高不高？ 作业条件、作业环境如何？ 材料品质状况如何？ 材料 材料库存数量是否合适？ Material 物料存放、搬运方式好不好？ 材料成本如何？能否更便宜？ 作业标准内容是否合适？ 方法 作业前后的准备工作是否经济高效？ Method 前后工序的衔接好吗？ 作业安全性如何？
STEP-2设定目标 >>> 说明： 设定目标的目的，是及早明确计划达成的时间、确定评价的项目和设立挑战水准。在这里，设定目标并不是给自己划个圈往里钻，而是激发动力的一种方法： 1）紧迫感--如果不及早明确计划达成的时间，成员就容易欠缺必要的紧迫感而在非关键问题上花费大量时间；
2）方向感--如果不确定评价的项目，成员就容易在分析问题的过程中各执一词而忽略共同的目标；
3）高度感--如果不设立挑战水准，成员就容易在一开始就缺乏足够的重视而未把必要的精力放在解决问题上。
因此，在初步了解现状及其影响的前提下，及早设定目标是很重要的，而且
这里的目标往往是一种自我挑战的目标。在高水平的企业，员工即使在日常的小型改善中，也会自觉地确立高挑战性的目标，这一点与普通企业有很大不同。比如，进行工作台的效率改善，提出的目标是操作中行走时间为0；在入库时间和搬运费用改善中，提出的目标是50％低减；在原料的非工艺性损耗改善中，提出的目标是浪费为0等等。这些高挑战性、高要求的目标的集合，也许就是高水准企业优于普通企业的内在原因。 >>> 方法：
·用量化的方法明确 -- 评价项目和特性 -- 数据化的目标值 -- 计划达成的期限
·设立有挑战性但可能达到的目标 ·分阶段设定目标进度
·与公司方针和上级指示一致 STEP-3要因解析 >>> 说明：
对要因进行解析而不用分析这个词，是因为常常需要分解问题、层别问题，才能更好地找到要因。要因解析将现状问题点中最明显地方加以突出分析，它常常跟对策的研讨紧密相关。当原因很明显时，往往对策也很明显了，在这个阶段通常会形成解决问题的初步思路。比如，某种零件来货箱数特别多，占用了大量仓位和入库时间，通过解析发现该零件箱入数少（4PCS／箱），箱内空间利用不当是主要原因，因此增加箱内入数，充分利用箱内容积，就自然成了改善对策的着眼点。
为了更有效地分析原因，最好多运用直观的方法，比如各种图示，这样更利于整理思维。这就好像你想找到去体育场最快捷的路，有一张城市地图在面前是最合适的。
当然，出于问题的多样性，解析的手法也各不相同，应该针对问题类型的不同，运用相关手法展开对应分析。比如品质的问题用QC手法分析，效率的问题用IE的手法分析，有效性/可行性的问题用VE分析、现场规范的问题用5S手法分析、设备故障问题用PM分析，综合的问题用综合分析等。 >>> 方法：
·先将问题细化，再进行调查，收集信息
·运用发散思维的技术（如特性要因图）理清主要原因 ·运用数据量化的方法调查要因的影响程度
·用层别的手法（层次图、系统图）对问题作更深一层的区分 STEP-4研讨对策 >>> 说明：
研讨对策是根据要因解析的结果，将解决问题的初步思路具体化，同时评估其现实可行性。这一点非常重要，对策不能只是实验室的方案，还必须得到现实的认可，如效果、经济性、实施难易度等。
比如前述某零件箱入数少导致箱数过多的问题，经过与供应商研讨，对方首先提出了尽量少改动现有包装的希望（因为已大量供应，出于减少重复投资的考虑）。最后权衡利弊，将对策定为原有包装材料不变，将4PCS／箱变更为8PCS／箱，方法是零件一正一反相扣放置，这样原内包装的隔板也不需要改变，装箱