发布时间 : 星期日 文章浅谈贯彻到底，执行到位的重要性更新完毕开始阅读79c63c463968011ca2009169
面临的风险也越大。管理者要重视和贯彻执行力，只有这样才能使组织运行顺畅。一个组织要想井然有序，要想很强的竞争力，绝对不能缺少严格的管理制度。这些管理制度其实就是执行力的文本表现，重视执行力首先要做到的是遵守制度。只有严格贯彻制度，才能从根本上重视执行，才能使企业这个组织运营通畅。
例如：康佳内部有一条管理规定：不准在工作场合吸烟。这条规定看似简单，执行起来却有很大难度，但是经过一件事情后，康佳这条规定在员工中得到认真的贯彻。员工甲20多岁，既有学历又有技术，进入康佳后很受器重，很快做到车间副主任。员工甲走到领导岗位后，更加积极肯干，表现优秀。但是，他有一个无法克服的习惯—抽烟。为了执行上述规定，他只能下班后猛吸几口，以解烟瘾之苦。一个偶然的机会，他发现车间楼梯口可以用作吸烟的好去处，便经常到此处抽烟，有一次刚好被副总经理遇到，副总经理当时没有说什么，但是很快人力资源部发出了三条通知：第一免除员工甲车间副主任职务；第二，罚款；第三，全厂告示。公告张贴后，引起巨大反响。但是这件事情后，康佳没有人再在工作场所抽烟了。
总之，成功的公司有很多因素，比如人才，机遇，团队等等，但是能否彻底贯彻计划，任务是首要因素。
三．如何获得结果---执行
提高执行力是管理工作中至关重要的大事。前面我们说过，执行是做事，是过程；贯彻是做成事，是结果。对于企业而言，结果才是真正有意义的东西，是关系到企业生存和发展的关键所在。执行是把目标变成结果的行动；
那么如何才能执行到位呢？
（一）如何执行到位---目标管理，合理引导
有目标的工作是指知道为什么忙，这是完成任务和提升工作小刘的首要条件。它可以帮助我们避免在工作时出现劳而无功，耗时费力的问题
目标管理MBO的定义为：目标管理是以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，而使组织和个人取得最佳业绩，目标管理也称成果制，责任制。是指在企业个体职工的积极参与下，自上而下地确定工作目标，并在工作中实行“自我控制”，自下而上地保证目标实现的一种管理办法。美国管理大师彼得·德鲁克在 其名著《管理实践》中最先提出了“目标管理”的概念，其后他又提出“目标管理和自我控制”的主张。认为，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。
让员工参与到目标管理中来，是最有效的提高执行力的方法，也是最能确保执行到位的保证。
目标并非命运，而是方向；目标并非命令，而是承若；目标并不决定未来么而是动员企业的资源与能源，以便塑造未来的那种手段。---德鲁克
案例1：DHL公司目前世界上规模最大，服务质量最好的快递公司之一。该公司成立不久，高层管理者便开始巩固在美国的市场地位并继续扩大市场份额。高层管理者认为，只有全体员工树立“为顾客服务”的意识，公司的战略目标才能实现。因此，公司鼓励所有员工参与公司的目标管理。这一政策实施后。公司管理者和员工的沟通更加畅通，员工更加理解管理者的意图，工作任务贯彻到底，执行到位。
给下属一点引导是很重要的，下属的执行力也是这样慢慢培训出来的。 世界上唯一能影响对方的方法，就是给他想要的东西，并告诉他如何才能
得到这些东西。---戴尔·卡耐基
案例2：在惠普公司的战略会议室，一会负责业务的经理提出了一项计划：将公司产品在欧洲的市场占有率由第三位提升到第一位。他说完后，公司总裁给予了他鼓励，并问这位经理：“你准备采取什么具体措施？目标客户是那些？准备扩大那些产品的市场份额？我们的优势有那些？你需要什么帮助?”
那位经理人面对总裁的问题，什么都回答不上来。总裁并没有指责他，而是帮助他，给了那位经理一些宝贵的建议。会议结束后，那会经理决定在90天内拿出一份具有可行性的计划书。
让员工明确工作目的是对执行到位最好的保障
目标是执行的向导，有了目标才有了执行；有了执行需要有合理的指导，才能更快，更好的执行到位。
案例3：富士康总裁郭台铭到工厂巡视时，见到工人在擦拭冲压好的电脑机箱，就问现场工人为什么要擦拭3次。工人回答：“公司规定要擦三次，我也不知道为什么”郭台铭对工人没有说什么，过头问制造经理为什么要擦拭三次机箱。制造经理回答：“为了擦掉冲压时沾在机箱上的油污”。郭台铭又问：“为什么员工不知道擦拭三次机箱的目的”郭台铭要求制造经理当着全厂员工的面前站着开会。处罚这位经理的理由是：他没有让员工明确工作的目标是什么，指示硬地要求员工执行规定。在没有被明确告知工作目标的前提下，工人错误的认为其工作目标就是擦拭三次机箱，而对真正的工作目标市区的判断和应变能力。
要让员工摆脱错误的思维，才能提高执行力，保障执行到位。 错觉降低效率---大野耐一
案例4：大野耐一去丰田汽车公司巡视，一次，他发现一名质检员在检查零件的时候总是喜欢排成一排，便问他：“为什么部一个一个地检查，每次检查完一个就放到箱子里呢？这样效率不是更高吗？”工人回答：“不，这样更快”大野耐一不得不命令他一个一个地检查，工人虽然有怨言，但是还是照做了。结果，效率比以前快了。
对很多人来说，在看到改进的效果之后，他们才会坦然接受改进的建议。 （二）如何执行到位---事前计划
“谋定而后动，知之而有得”的意思是：凡事谋划周到，准备周全而后行动，知道在合适的时机收手，会有收获。我们在做事情的时候，要有周详的计划，这样才能在执行过程中提高执行效率。有助于贯彻到底。
案例：华为公司在举行一次活动，在此期间，一位腼腆的外国籍项目经理对员工说：“我非常佩服你们中国人的执著和干劲，但是我建议你们在努力工作的同事，要更聪明的工作。”在执行计划前，应该首先做好准备工作，这样才能把事情做的更好。
确实，这位项目经理会把项目准备阶段的工作做的非常细，会将需要确认的项目预测，开发计划，培训计划，质量监督计划，人力，等落实到位。
对此，有些员工曾经一度觉得他又慢又傻，耽误进度，但等到项目真正开展时，他们才发现：在自己需要的资源时，资源就在手边。此后大家都想这位经理学习，并掌握这种工作方法。
（三）如何执行到位---过程控制
事情能否贯彻到底，执行到位；能否得到结果。关键在于过程执行得如何。如果过程没有控制好，那么结果必然会出问题。
例如某家公司制定的生产控制程序。
1.市场部将订单分发给生管部。 2.生管部根据订单数量，品种类型，所需物料数量，种类，查询库存情况 后执行采购作业
3制造部收集产品质量特性以及包装方面等信息，依据《过程设备控制升序》提供和维护生产设备和检测装置，保持优良的工作环境，确保生产正常化。
4.制造部半成品交接应核对货号，数量，做好交接记录，必要时，注明其他部门配合的事项。每日统计生产情况。由车间主管填写“生产日报”交副总审查。
5.制造部作业员严格依据文件要求进行操作，当产品首件确认后，生产过程中做好自检互检，品管部根据《产品检验控制程序》和《工艺流程图与品管控制图》进行检验，只有检验合格产品方可转序和出货。
6.当发现进度无法达成交期，或发生客户订单变更，或原辅物料供应无法配合生产，生管部应协调销售，采购共同商讨进度异常原因，协商处理对策，及时调整生产计划。
凭借这套细致，严格的控制管理程序，这家公司保障了良好的供销存。逼近零库存。
（四）如何执行到位---检查确认
只管做事，不进行检查，也不去烦死，会给工作留下大量的隐患。实际上，只要我们能够养成事中，事后检查的习惯，便可以有效避免这个问题。
只有将监督和授权相结合，才能让管理有效。如果只监督，不授权，就会让企业变成一潭死水；如果只授权，不监督，则会导致企业四分五裂。---松下幸之助
管理应经常督查下属工作，才能有效保障执行到位。 案例：一家酒店要求下属第二天列出详细工作计划，并在下班前将工作计划上交。有一名酒店员工的次日工作计划是这样的：5：50起床；7点：30陪客人喝早茶；10：00送客人去机场??17：20写总结报告。
为了督促下属做好工作计划并严格执行计划，这位经理会在收到员工的工作计划后，为自己也制定一份第二天的工作计划，例如：5：30起床；5：50确认下属是否起床；7：30到餐厅看下属是否在陪客人喝早茶；10：00到机场看下属是否送客人去机场??17：20检查下属的工作总结。
通过这种方式，酒店经理能够随时了解员工状态，员工的工作得到很好的监督。
员工做事要有始有终是贯彻到底 执行就是在每一个阶段，每一个环节都要力求完美，都要一丝不苟地切实执行---迈克尔·戴尔
案例：华为的行政秘书，不管工作再忙，事情再多，总能严格按照制度，将各种工作安排的井井有条。例如文件会签。对需要不同主管签字的文件，秘书会用不同的颜色的标签作索引。在文件最上面注明各主管对应的标签颜色。一份需要签几十字的文件，按照索引很快就可以签完，效率非常高。当最后一位主管签完字后，秘书会将跟踪表传真到第一位跟踪人那里。并在传真发出后打电话给第一位跟踪进行确认是否收到传真。
这些工作细节体现了员工的规范化工作意识，他们凡是严格按照业务规则开展工作，力争工作到位。
四．贯彻到底，执行到位---人才管理
从决策的做出到获得结果，任何工作的贯彻落实都是由人来实现的，若不能把握好贯彻过程中人的因素，贯彻到底就无从谈起。所以，企业必须做好人才管理，从人才观念，选聘标准，员工培训，到运营过程中人员与工作的结合，贯彻的“接力棒”才能够依靠每一名员工的努力送达终点。
（一）合适的人用在合适的岗位 人员是一切的基础，战略的制定与实施都必须依赖人员。正如联想集团总裁柳传志说的：“如果有一个项目，首先要考虑有没有人来做。如果没有人来做，就要放弃，这是一个必要条件。”决策是由人来贯彻落实的，所以把合适的人用在合适的岗位是至关重要的。
例如：有一家公司遇到一个很好的发展机会，他们准备开一家分厂，经过考察他们选中了一位在另一家分厂技术过硬的主管，但是这位技术过硬的主管的表现非常糟糕，使得新的分厂投资陷入被动，时候公司领导们为自己的错误总检讨时说：“虽然他技术过硬，工作履历表上到处闪着耀眼的光辉，但是他只是一名技术员，他并不具备足够的管理才能，他之所以在之前表现很优异，那是因为他只负责一个部门而不是一个公司”
可见，企业在制定和实施战略时，必须用对人，用人是实施战略至关重要的一步，如果没有合适的人还不如不做。
无论战略规划和发展目标如何完美，要真正把它们变成结果，首先必须要有真正贯彻落实到底的人才，人才是达到贯彻落实的最终端的实现者。人才是奇特的根本，是企业最宝贵的资源。合适的人用在合适的岗位是贯彻到底，执行到位的前提。
（二）内部提拔人才比外招更有优势 最好的不一定适合自己，适合自己的才是最好的，招聘人才的目的是为了贯彻落实公司的各项工作，所以，选人的关键是要看他是否符号各项工作的需要，是否能高效提供结果。否则，那些招聘来的人就会成为企业的包袱。
外招太优秀的人也是会有麻烦的，他们或是很有才能，但大多会抱怨，会觉得没乐趣，优秀的人大多都有虚荣心，他们容易觉得自己大材小用了。
每个企业内部都有大量大材小用或放错位置的人才。罗伯特·汤森说过：“大多数经营者抱怨缺乏人才，所以到外面招聘进来占据关键职位。这是胡说八道”，如果企业的管理者对员工的技能，经验，期望和抱负有所了解，可能就会惊讶的发现，自己企业里也有很多优秀的人才。在公司内部提升人才既有利于提高单位人员的道德规范，又可避免高质量人才外流。内部人才对企业文化熟悉，对工作流程熟悉，人际关系容易协调，这都是现实存在的优势，企业选人一定要追求实用。把合适的人提升到合适的岗位，这样才能保证贯彻落实的畅通，而不会造成人力资源的浪费，和流失。
例如：美国玫琳凯化妆公司主张从本公司内部提拔干部。如果公司内部有合格人选他们一般不对外招聘。
他们的做法是：公司部门领导层出缺，该部门经理向人事部门提出任职必须具备的条件，人事部门就会在公司的每个公告栏上公布这个消息。公司里的人无论现在在做什么工作，只要具备相应的能力就可以提出申请。人事部对每一名希望到这个岗位的申请人进行面谈。从中选择最优秀的录取。如果申请者不够理想他们才会对外招聘。
这个做法激励了员工们长远的角度考虑自己同公司的关系。它也是那些在基层工作的人看到了希望，或许几年后他就可以提升到领导岗位了。不管那个部门