发布时间 : 星期三 文章管理学原理知识点总结更新完毕开始阅读7aac722b7375a417866f8fa4
3强调严密的组织和制定具体的规范和工作制度 4应以金钱报酬来收买员工的效力和服从
社会人假设 观点：认为人在进行工作时不仅注重物质利益 更重视和周围人的友好相处 满足社会和归属的需要 相应的管理方式：要调动员工的工作积极性 必须使员工的社会和心理需求得到满足
1作为管理人员不能只把目光局限在完成任务上 而应当注意对人关心 体贴 爱护和尊重 建立相互了
解 团结融洽的人际关系和友好的感情
2管理人员在进行奖励时 应当注意集体奖励 不能单纯采取个人奖励
3管理人员由计划 组织 指引 监督的作用便成为上级和下级之间中间人的作用 应经常了解工人感 情和听取意见并向上级发出呼吁
自动人假设 观点：认为人追求工作本身的成就 追求自我价值的实现
相应的管理方式：管理者应创造良好工作环境 使得员工能力得到最充分的发挥 1改变管理职能的重点。重在创造一个使人得以发挥才能的工作环境
2改变激励方式。给予来自工作本身的内在激励 让他担当具有挑战性的工作 担负更多的责任 促使 其工作做出成绩 满足其自我实现的需要
3在管理制度上给予工人更多的自主权 实行自我控制 让工人参与管理和决策 并共同分享权力
复杂人假设 观点：人的需要是多样的 随着发展条件而变化 因人而异 因事 因时而差 相应的管理方式：管理方法和技巧必须随时 随地 随人 随境不断变化 了解每个人的个别差异
其他人性假设 “政治人” “文化人” “生态人” “效用人” 2.各种激励理论的观点，及其在管理工作中的应用。 (一)需求激励理论
1·马斯洛的需求层次理论 观点：每个人都有五个层次的需要
当一种需要得到满足后 另一种更高层次的需要就会占据主导地位 人最迫切的需要才是激励人心动的主要原因和动力 个体间的主导需求是有差异的 人总是可以被激励的
应用：管理者要识别员工的主导需求 给以正确的激励 不同的需要满足的方式不同 应给予不同方式的激励 满足员工较高需要之前 要先满足其底层需要
2·赫兹伯格的双因素理论 观点：导致工作满意的因素与导致工作不满意的因素是有区别的
满意的对立面并不是不满意-消除工作中的不满意因素并不一定能使工作结果令 人满意
保健因素：得不到满足就会产生不满 得到满足也不会产生激励--\为何在此工作\ 激励因素:得不到满足不会产生不满 得到满足就会产生激励--“为何努力工作” 应用:正确认识激励的效果
必须分清激励因素和保健因素 寻找那些激励因素来激发员工的士气 要激励员工 保健因素也不可忽视
作为管理者必须善于将保健因素转化为激励因素 同时防止激励因素向保健因素 的转化
3·麦克莱兰的三种需求理论 观点：在生存需要基本得到满足的前提下 人的最主要的需求有三种：成就 权利 归 属需要
所有人都具有这三种需要 但有差异 强度不同
其中成就需要的高低对人的发展和成长起着特别重要的作用 应用：使工作更具挑战性
赋予员工一定程度的独立自主权和责任感
给予他们及时的信息反馈 使他们能够及时了解自己的成功之处 创造适当的工作环境来提高员工的成就需要
4·艾德法的ERG理论 观点：人的需要分为三类：存在需要 关系需要 成长需要
不仅低级需要满足后上升到高级 而且高级需要为满足低级需要更强烈 每个时期可能有一个或一个以上优势需要 可能超越需要等级上升 也可能下降
人的需要有生来就有的 也有后天获得的
5·默里的显示性需要理论 观点：人的需要是多种多样的 可以通过不同方面和强度显示不同的特点
人的大部分需要都是社会性的 即通过后天学习或经验获得 而不是生来就有 的 因此这些需要往往通过人所处的环境因素激发才能显示出来
人们的某一特定行为往往同时受到多种需要的共同驱使 而不仅仅是单一层 次或单纯的阶梯式顺序
多种需要可以同时作为激励因素 (二)过程激励理论
1·期望理论 观点：激励强度的大小取决于个人努力行为 组织工作绩效及吻合个人目标的奖酬三者之间 关系
应用：根据每位员工对报酬价值的估价决定奖励方式 确保报酬有足够的吸引力 设置的目标要可以达到 把报酬和绩效联系起来
管理者可采取措施帮助员工提高完成工作的能力 管理者应信守承诺 在员工完成工作时予以兑现
2·公平理论 观点：员工常将自己的付出所得与参照对象进行比较 由此产生的不公平感将影响到他们以 后付出的努力
公平不仅仅是分配公平 也是程序公平 应用：管理者应该理解公平比较是人的天性
要认识到激励效果不仅来自于报酬的绝对值 还有报酬的相对值
要注重程序公平 创造公平合理的氛围 使员工产生一种主观上的公平感 采取措施 减少比较的可能 注意对被激励者心理的疏导
3·目标设定理论 观点：人们的行为是由目标和志愿所驱动的
具体的高难度的目标会导致高度的工作绩效 强调反馈的重要性 应用：目标管理
为员工设定具有一定挑战性的目标 及时进行反馈 4·综合激励过程模型 (三)行为矫正理论
1·强化理论 观点：当人们因采取某种理想行为而受到奖励时 他们最有可能重复这种行为 当某种行为没有受到奖励或者是受到惩罚时 其重复的可能性非常小 应用：给以及时的 明确的信息反馈
一般来说 正强化比负强化的激励效果要好得多 要尽量少用负强化 间断性的强化比经常性的强化更加有效
2·归因理论 观点：人们的行为获得成功或遭到失败主要归因于以下四方面因素：努力 能力 任务难度 机遇
应用：通过细致的思想工作 让员工正确认识和分析自身行为成功与失败的原因 达到改造人 的行为的目的
当员工在工作中遭到失败并失去信心时 应尽量找出行为失败的外在因素 引导其保 持信心 继续努力 以争取下一次行动的成功
当员工因成功而骄傲自满时 帮助其端正态度 采取合适的行为 3·挫折理论 观点：挫折的结果有利也有弊
有利：引导个人的认识产生创造性的变迁 增长解决问题的能力 挫折过大 可能使人们心理痛苦 产生行为偏差
应用：帮助受挫者建立正确的“失败观”，提高员工对挫折的容忍力； 对受挫者采取宽容的态度； 为受挫者改变环境；
采用精神发泄方法，使受挫折者可以自由地表达他们受压抑的情感 Ch13 领导
1.领导者有哪些权力？
职位权力 合法权 组织章程或规则授予的 代表一个人在正式层级中占据的某一职位所相应得到的权力 奖赏权 领导者具有对服从上司意愿的行为进行奖励 赞赏的职权 惩罚权 领导者具有对不服从上司意愿的行为给予惩罚的职权
个人权利 专家权 领导者由于具有某些专业知识 特殊技能而在技术上具有的权力
参照权 领导者由于具有良好的品质或过去的成就而得到下属的认可和钦佩之后获得的权力 背景权 个人由于以往的经历而获得的权力
感情权 个体由于和被影响者感情较融洽而获得的权力
2.各种领导理论的观点。
领导特质理论 观点：只要找出成功领导人应具备的特点，在考察组织中的领导者是否具备这些特点 就能断定他是不 是一个优秀的领导人
按其对领导特性来源所作的不同解释，可分为传统特性理论和现代特性理论。传统特性理论认为 领导者所具有的特性是天生的，是由遗传决定的。现代特性理论认为领导者的特性和品质是 在实践中形成的，是可以通过教育训练培养的。 领导行为理论 1·双中心理论(利克特模式)
以员工为中心的领导者是更加有效的领导方式 与高群体生产率和高工作满意度有关 以工作为中心的领导者相反，与地群体生产率和低工作满意度相关 2·俄亥俄研究(两元理论)
将领导方式分为两个维度，及关怀维度和创制（定规）维度。 两个维度皆高的领导者，一般更能是下属达到高绩效和高满意度。其他三种维度组合类型的领导者， 普遍与较多的缺勤、事故、抱怨以及离职有关。 3·领导连续统一体理论
领导风格并不是只有独裁和民主这两种极端的方式，而是在这两种极端之间，以领导者为中心还是 以部属为中心程度不同而存在一系列领导方式。
该理论描述了从主要以领导人员为中心到主要以下属为中心的一系列领导方式的转化过程，这些方 式因领导者授予下属权力大小的差异二发生连续性的变化。 4·管理方格论
以任务为中心和以人员为中心这两个方面并不是互相排斥、非此即彼的，它们可以按不同的程度组 合在一起。关心任务和关心人员不过是同一事物的两面，而不是一面上的两个极端。对人的关心并 不意味着必定忽视任务。同理，对任务的重视也不意味着必定缺少对人的关心。领导者可以根据现 实需要和可能，对任务和人员表现出不同程度的关心。
权变领导理论1·菲德勒模型
在管理实践中，绝大多数管理者都不是非常灵活的，试图改变管理者的领导风格来适应不可预见的 伙食不断变动的环境，不仅效率低下，甚至是枉费心机的。既然领导风格相对而言不那么灵活，既 然没有一种在任何情形下都是用的领导风格，那么，良好的群体绩效只能通过如下两种途径取得： 要么使管理者与管理环境相匹配，要么使工作环境与管理者相匹配。 2·赫塞——布兰查德的情景理论
随着下属由不成熟向逐渐成熟过渡，领导行为应当按低关系—高工作、高关系—高工作、高关系—低 工作、低工作—低关系逐步推移，这种推移变化就形成了领导方式的寿命周期。
领导寿命周期理论同样说明：现实中没有一成不变的某种普遍最好的领导方式，而只有对特定情况最 为适合的领导方式。 3·路径-目标模型
领导的工作室帮助下属达到他们的目标，并提供必要的指导和支持以确保各自的目标与群体或组织的 总体目标一致。 4·领导者参与模型
由于认识到常规活动和非常规活动对任务结构的要求各不相同，研究者认为领导者的行为必须加以调 整以适应这些任务结构 Ch14 控制
1. 简述控制工作的基本过程（3点）
制定控制标准 控制标准是人们检查和衡量实际工作及其结果(包括阶段结果与最终结果)的规范，是由一系列计划目标构成的。标准是
进行控制的基础。
衡量工作绩效 以控制标准为依据，对实际工作各阶段进行检查、比较，从而确定实际绩效与标准之间的偏差，为下一步采取必要的纠
正措施提供根据。衡量绩效实际上就是信息的收集与处理的过程。
纠正偏差 纠正偏差，使各项工作沿着计划要求的轨迹方向继续。 2. 控制的类型（3点）
前馈控制：在实际问题发生之前就采取管理行动，避免预期问题的出现。目的是防止问题的发生而不
是当问题出现时再予以补救。
利：防患于未然 不针对个人易为接受
弊：要求及时和准确的信息 受管理者的认识限制 难以做到 Eg:为新员工进行消防训练；提供“道德准则”卡让员工随身携带。
现场控制：在活动进行的过程中，对活动中的各种因素予以控制。 利：指导功能 有助于提高工作人员的工作和自我控制能力
弊：受管理者时间 精力 业务水平限制 应用范围较窄 容易形成对立 Eg:直接监控 发现问题自动报警装置
反馈控制：指活动结束后，通过活动结果与计划的比较，肯定成绩，分析不足，总结经验和教训，为
或许的计划提供参考与借鉴。是企业管理中最常用的控制类型。
利：避免下周期发生类似的问题 消除偏差对后续活动的影响 弊：偏差 损失已经产生 时滞