发布时间 : 星期三 文章高级人力资源管理论文-家族式民营企业人力资源管理浅析更新完毕开始阅读807f561b6f1aff00bfd51e28
空降兵很难真正融入企业核心决策团队和存活下来。
（四）高层管理者学历偏低，团队管理理念落后
现如今的互联网时代给创业者提供了更多的机会，创业成功的核心因素是创业者的知识和技术。不得不再次提到，过去的市场环境和创业条件，核心的因素是创始人的资源和关系。因此，发展至今具备一定规模的企业，创始人及高层管理团队中普遍学历偏低，仅有的管理经验都是在企业实际发展中积累总结的，对外部管理理念的接收较少。又因为具备先进管理理念的外部人员很难进入核心团队，因而，落后的管理理念始终占据主流。管理者的学历不是影响管理者的完全因素，但一定会影响决策者对新理念的接收和运用。
三、家族式民营企业的人力资源管理问题
人是任何企业不可或缺的因素，随着业务不断拓展、业绩不断提升、市场占有率不断提高，管理共性引发的人力资源问题逐渐显现。企业的人力资源工作还停留在基础的人事工作上。因公司理念或缺乏全线等诸多因素的限制，人力资源管理者更多从事的依然是招聘、工资核算、人员档案管理等基础人事工作，不做人力资源规划，缺乏对人员的配置、开发、激励和合理使用，更谈不上搭建人力资源管理体系。据相关资料统计分析，企业产值在亿元以内时，基本上还可以依靠家族模式来管理；收入突破亿元后，人力资源管理的问题就逐渐表现出来了。主要表现在以下几个方面：
（一）人治高于法治使企业无法形成有竞争力的企业文化 “初级企业靠人管人，中级企业靠制度管人，高级企业靠文化管人”，家族式民营企业中，人治高于法治导致了不公平的现象屡屡发生，非亲缘关系的员工心中常常愤愤不平。管理制度无法落实到位，员工缺乏对企业价值观上的认同感，纷纷自我定位为打工者，为了薪水上考勤班或者完成工作任务，而没有把自己当成企业的一份子，也就会导致员工纷纷没有企业决策层希望看到的责任感。即使有的员工薪酬很高，但是，精神和思想上很难与企业老板一致，难以形成企业的团队凝聚力，企业文化的建立往往是纸上谈兵。
（二）缺乏人才引进培养计划无法完成人才梯队建设
家族式民营企业的老板把员工当成成本，招聘员工是成本，给员
工发工资、福利是成本，因员工产生的一切费用都是成本，而不是投资，培训更是如此。对企业需要的创新人才不愿意付出符合市场的高新聘请，对企业有忠诚度的老员工又不愿意投入资金进行培训和培养，导致员工整体知识、技能不能够随着企业的发展与时俱进，无人才梯队的建设。当企业需要人才时，内部找不到提拔对象，外部找不到信任的匹配人才，人力资源无法形成对企业发展的支撑。
（三）以事为中心，难以激发员工积极性、主动性、创造性 家族式民营企业中，很多高层对人力资源的认识仅仅停留在招人、算工资和管档案，导致人力资源管理者在实际工作中积极性不断被打击。日积月累，人力资源工作基本停留在基础的人事事务工作，设置人力资源部门完全是为了满足公司常日的人事管理需要。实际做人力资源的人员多处于执行层，很少有机会参与企业规划和决策。因而，人力资源的管理脱离企业的战略规划，对员工没有引导性，也就难以激发员工的积极性、主动性和创造性。
（四）“用亲不用贤”严重打击非家族成员积极性、主动性、创造性
活跃在市场上的职业经理人，他们有自己的管理思想和理念，有自己的管理方法和目标，寻找发展平台有明确的追求。但是，当他们进入到家族式民营企业后，有时候即使做出了成绩也依然不被认可和鼓励，而被认为理所当然，更无法进入企业的核心决策团队。许多家族式民营企业的决策者认为，职业经理人的成绩是用企业付给他们的高薪换来的。所以，职业经理人成长到一定的职位和层级就会遇到瓶颈，企业决策层依然在以家族为核心的成员间选人、用人，严重打击非家族成员的积极性、主动性和创造性。
（五）随便安插“关系户”造成非计划内人力资源成本增加 众所周知，企业的人员需要根据企业的规划和目标进行配置。但是，由于“关系”对于家族式民营企业来说是至关重要的，因而，企业总会被安插进许多关系户。很多时候，企业被动接受的关系员工并不能符合和满足相应岗位的用人标准和需求，企业管理者要么选择将就用，要么选择在同岗位额外设置符合要求的人员，无论是哪种方式，都无形中增加了企业的人力资源成本或造成企业其他浪费。
（六）管理者“任性决策”造成潜在人力资源风险
借用现阶段网络上很流行的一句话——“有钱任性”，家族式民营企业的决策者就是最典型的有钱任性。很多时候，家族式民营企业的决策者都会任性的决定一些人力资源的事项，比如不按法律规定给员工买社保，随意取消员工的法定假期和安排加班等。在他们的管理理念里，并没有对人力资源法律法规的基本意识，所有的决定都是根据历史经验或个人心情任性决定。违反人力资源法律法规的事情屡见不鲜，给公司造成了许多潜在的人力资源风险。
四、家族式民营企业人力资源改进方法
家族式民营企业至少历经十数年的发展，冰冻三尺非一日之寒，人力资源管理的问题不是一朝一夕形成的，更不可能一朝一夕改变。改进家族式民营企业的人力资源管理是改进所有管理中的重要一项，应当是一项有计划、有目标、循序渐进的长期工作。在此，根据工作经验和学习资料进行如下几点阐释：
（一）企业决策层的改变是改善人力资源管理的核心
如何使家族式民营企业的决策层理解人力资源的概念，使他们认识到人力资源并不是单纯的成本，而是可以创造收益的投资，这是一项很有艺术性和技巧的工作。一方面，监管分离未尝不是一个使企业管理摆脱个人色彩的良好方法。企业决策层通过管理层提供的数据进行监控和管理，为最终决策做支撑和支持。另一方面，人力资源管理者需要有策略地让决策层建立人力资源管理理念，让他们了解科学的人力资源管理师建立在合法地基础之上。人力资源管理是与企业其他管理具备同样的必要性，人力资源规划以企业战略规划为基础，为企业发展服务，是企业科学管理、长远发展所必需的。
（二）引导非人力资源的管理者参与人力资源管理
通过培训和绩效引导等方式，使企业非人力资源的管理者参与企业的人力资源管理工作。非人力资源管理者的人力资源管理并不是一个新鲜的概念，关键是在家族式民营企业中，要通过潜移默化和耳濡目染使非人力资源的管理者逐步在其日常业务管理中融入人力资源理念，这也需要企业的人力资源管理者做大量的努力。要让非人力资源的管理者切实感受到人力资源管理对其业务管理的支撑和服务作
用，让他们在实际工作中尝到人力资源管理的“甜头”。就像蜜蜂会追寻花蜜一样，只要切实有益处，非人力资源的管理者自然而然会主动运用人力资源的管理理念和方法。人力资源规划、招聘、培训、绩效管理、薪酬设计、员工关系等，都需要各级管理者切实参与其中。
（三）人力资源管理者要结合企业特点做支撑发展的人力资源工作
无论是人力资源规划还是人员招聘配置，无论是绩效管理还是薪酬设计，无论是员工培训还是文化建设，所有的现代人力资源管理理论都被人力资源管理者所熟知，关键是结合企业的实际状况和阶段特点，有计划、有针对性地运用现代人力资源理念进行家族式民营企业的人力资源管理。
1、结合企业转型发展和战略规划进行有效人力资源规划 家族式民营企业的人力资源管理者一定要进行数据的测算，通过数据给企业决策层提供人力资源支撑。在没有机会参与企业战略规划制定的情况下，一定要对企业发展信息敏感，多方了解、研究企业动态与目标，熟悉和及时掌握企业战略规划，进而制定符合企业发展的长期、中期、短期人力资源规划。其中，包括人才供求计划、培训培养计划、人才梯队建设计划、员工激励计划、绩效管理计划和员工关系计划等。
2、紧密结合实际，科学设计组织架构和设计岗位
鉴于家族式民营企业决策层对于人力资源的认识和对人力资源成本的重视，在进行企业组织架构和岗位设计时，人力资源管理者考虑的首要因素应当是如何科学、合法地进行成本的控制，组织架构设计宜简不宜繁，首要考虑设置必要岗位，次要考虑储备岗位，流程设计不要追求尽善尽美，以企业高效运转为目标，岗位设置在专业职能基础上还要考虑一岗多能。
3、高效配置、培训、培养人才
科学配置人才，将合适的人放到合适的岗位上去，人尽其才，用人之长。有针对地进行人才的培训和培养，利用一切可利用的资源，对于知识技能薄弱的决策者和高层管理者执行针对性的培训规划，对于有明显能力缺陷的家族成员进行逐步调整，有计划、有目标地引入