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失败告终。巨人集团又走回独裁的老路，甚至在这条路上走得更远。但不可否认的是，在特定条件下，军事化管理的确可以极大地提高组织的凝聚力和战斗力。巨人集团长时间处在战斗环境和备战状态下，并且把这种紧急时刻的应急措施，变为常态管理策略来使用。1995年，为了保证电脑、保健品、药品的三大战役成功，史玉柱把下属30多家独立分公司按军事建制改编成军、师，各级总经理改为“方面军司令员”、“军长”、“师长”。1996年，他又发动了巨不肥会战，自任总指挥，下设三个野战军，每个野战军率七八个军团，每个军团又有几个支队。这是史玉柱军事化管理的最高峰，也是崩溃的前夜。
巨人集团的战略创新
一、价值创造
巨人集团能以每年几倍的速度成长，靠的是什么？价值创造！
史玉柱绝对是个消费者心理学专家，他把消费者心理研究得非常透彻。史玉柱以软件起家的时候卖给消费者的是科技，以脑白金东山再起的时候卖给消费者的是健康，以黄金搭档更上层楼的时候卖给消费者的是聪明。而当史玉柱以《征途》网络游戏再次登上事业顶峰的时候卖给消费者的则是彻头彻尾的虚拟社会无止境的物权欲望！史玉柱的这些成功无疑说明他真的很了解消费者需要什么，真的很懂得创造消费者所需的价值。
在巨人集团所涉足的领域，没有一项是独创性的产品，都是市场的跟随者，但巨人集团后来者居上获得了成功，靠的就是价值创造。“今年过节不收礼，收礼只收脑白金”，这个广告屡次被评为央视十大“恶心”广告之首，俗则俗矣，但很多人给长辈买礼品的时候首先想到的就是脑白金。同样的保健品，史玉柱给它赋予健康和孝顺的高附加值，取得了成功。古人说不以成败论英雄，但商战上，只以成败论英雄。
我们可以研究一下让史玉柱短短几年从负资产跻身IT富豪榜的《征途》卖给消费者的是什么，或者说《征途》创造了什么价值。人的发泄本能、权力欲望是无止境的，现实中人又是受制约的，这就是社会伦理的力量。而在《征途》的虚拟世界中，人的发泄本能、权力欲望却是可以被充分满足的，只要你有足够的时间和金钱。人类骨子里的正义感、侠义精神最容易滋生过度复仇心理，现实中的过度复仇心理是受法律、道德制约的，这是法制社会的基本准绳。而在《征途》网络游戏中，人们的正义感、侠义精神是可以用过度复仇行动来伸张的，至于在多大程度上达成复仇，那就看你投入的金钱和时间了。“《征途》的游戏规则是金钱万能，谁有钱，谁就有好装备，谁杀人杀得最爽，抢劫抢得最痛快。或许，这就是《征途》玩家追求的终极快感——将众人踩在脚下？国家第一不行，世界第一也不行，跨服务器远征，总之，要做天下第一。”这是《三联生活周刊》对网络游戏《征途》的评价。可以说也是诠释了《征途》的价值创造。 二、能力建设
企业打造核心能力，必须要有战略核心资源，包括人、设备、原材料、协作部门。在这些战略资源的基础上进行优化整合，开发出一种具有市场竞争力的新价值资源，而这个价值资源又是别人所不具备的，这样的企业是可以在市场上持续发展的。
在企业的发展过程中，对企业影响最深远的是核心竞争能力，即企业面对市场变化作出反应的能力。企业核心能力是企业的一项竞争优势资源和企业发展的长期支撑力。它可能表现为先进的技术，或一种服务理念，其实质就是一组先进技术和能力的集合体。尽管企业之间的竞争通常表现为核心能力所衍生出来的核心产品、最终产品的市场之争，但其实质归结为核心能力之间的竞争。企业只有具备核心竞争能力，才能具有持久的竞争优势。否则，只能“昙花一现”。企业一时的成功并不表明企业已经拥有了核心能力。企业要想拥有长久的竞争优势，必须注重能力建设，培养起自己的核心竞争力。 巨人集团并不太注重能力建设，这一度导致了它的失败。 它所拥有的核心资源有：
第一，第一次创业的核心资源是史玉柱自己开发的M-6401桌面排版系统。计算机技术、芯片技术是巨人集团的核心竞争力产业。
第二，一支经验丰富，作战勇猛，整齐划一的营销团队。
后来由于巨人集团的盲目多元化，战略严重失误，导致了衰落。本来，芯片技术、计算机技术是巨人集团的核心竞争力产业，但这些产业还没做强的时候，巨人就盲目涉足生物工程、房地产等产业，在没有有效的环境分析、稳健的资金保障和完善的管理机制下，采取激进的扩张战略。
多元化战略需要强大、充裕的资金做后盾。巨人大厦的巨额支出显然是与战略不相符的。一个行业的发展往往要经过“问号－明星－金牛－瘦狗”的过程，建造巨人大厦的资金抽自生物保健业，显然在这个决策做出之前管理层没有理智地判定生物保健的所处阶段，导致了连锁效应。最终的结果是矛盾不断暴露，集团日暮西山。
三、整合与优化
价值创造和能力建设归根到底就是企业外部资源和内部资源整合与优化的结果。包括人力资源、技术、原料、设备、资金、社会关系、企业上下游资源等等。整合并用好资源，尤其是人力资源，是企业发展的重要基础。
史玉柱最擅长的是整合人力资源，用高度军事化管理打造了一个超常的营销团队。2004年，四通集团董事长段永基曾说：“史玉柱这个营销团队相当于中国保健品领域的美国戴尔公司。我看好的就是史玉柱和他的这个团队，”“脑白金就其技术含量来说，什么都不是”，但“真的白金卖出白金价，不是本事；而把不是白金的东西卖出了白金价，那才是真功夫。” 但巨人其他方面的整合与优化就比较差了，直接体现在巨人大厦的“独资”上。当时巨人集团盲目多元化，精力分散，资源不能很好地优化，导致了最终的衰败。
史玉柱复出之后，经过几年的反思，体会到单打独斗已经不能适应时代的激烈竞争，于是对内对外开始寻求资源整合与优化。2008年，巨人网络集团（纽交所上市代码：GA）、华为技术有限公司联合对外宣布：巨人网络与华为技术有限公司在网络游戏领域开展技术合作，旨在充分发挥双方自主研发的优势，通过技术创新提升用户体验。
合作将集中在两个方面：面向大规模部署的计算平台的开发；利用巨人网络在网游软件技术上的已有优势和华为在电信领域的丰富经验，进一步提高巨人在运营维护和客户服务的能力，使玩家获得更好的体验。
双方的合作模式以资源共享为原则。华为将为实验室免费提供硬件设备及定制开发，巨人将为实验室提供游戏运营服务器的各种性能参数。华为愿意与具有自主研发和创新能力的公司保持长期合作，深度挖掘最终客户的需求，持续优化产品与解决方案，共同打造领先的网络互动平台。巨人网络表示，巨人未来将同更多的国际性大公司开展合作，以便取得技术优势为用户提供更高品质的服务。巨人将坚持自主研发原则，探索有效机制，整合各类资源，力争将公司发展成为世界范围内有影响的网络娱乐产品开发商和运营商。
巨人集团的战略执行
一、融资
1993年开发巨人大厦，史玉柱一开始曾固执地不用银行贷款，主要以集资和卖楼花的方式筹资，因不顾实际地一再加高楼层以及其他外部因素的改变，最终导致资金链断裂，巨人大厦烂尾，史玉柱成为“中国首负”。
东山再起后的史玉柱，一跃成为资本运作高手。通过将脑白金的品牌、生产基地、销售网络转让给上市公司，使旗下保健品产业与资本市场紧密对接；投资民生银行、华夏银行等全国性商业银行，使个人财富快速蹿升。
脑白金面市的第三年即2000年便实现销售收入8.01亿元，上缴税收1.01亿元，位居全国同行前列。2001年，脑白金的销售收入更是突破10亿元，稳居保健品市场榜首。2001年7月，通过一系列资产重组，史玉柱旗下的上海华馨投资公司成为ST国货［现名健特生物，000416］第一大股东，并将生产脑白金的无锡健特90%的股权装入上市公司。根据公告，2001年1～6月，无锡健特实现净利润1.75亿元；相关机构出具的盈利预测报告显示，无锡健特2001年7～12月实现净利润5.29亿元，2002年度实现净利润10.72亿元。上海华馨承诺，如果无锡健特2001年下半年和2002年未能完成预期目标，差额部分将以等额现金补足。
2002年11月，史玉柱将其旗下上海健特所拥有的脑白金商标所有权和复合型脑白金的制作方法技术转让给无锡健特，其中商标转让价款为1.46亿元（此合同于2003年10月16日终止）。
2003年，史玉柱以6亿港元现金加5.7亿元可转债券的代价将“脑白金”与“黄金搭档”75%的销售网络出售给四通电子，成功套现，并坐上四通电子CEO的位置(已于2007年3月辞去了这一职位)。
经历过失败的史玉柱曾表示：“企业运行到现在的规模，我认为安全是第一位的，发展已不是第一位的。”所以，当史玉柱将“脑白金”出售给上市公司时，很多媒体猜测这是他谋求绝对安全的一箭三雕之计：如果脑白金继续盈利，史玉柱可安享其利润；如果脑白金中落，隐身幕后的他可远离爆炸源；而上市公司即便出现意外也不会如巨人集团一样瞬间崩溃，至少壳资源是值钱的。
其他投资方面，史玉柱曾表示他的原则是“宁肯错过一百个机会，不投错一个项目”，除了IT和保健品，“其他坚决不投”。但是，史玉柱却成功地在金融领域投资了华夏银行和民生银行，并获得了巨额收益。过去四年，史玉柱陆续从冯仑、段永基等老朋友手中收购了大量
华夏银行(600015)和民生银行(600016)的股份。后来，这两家银行股价大涨，让史玉柱成为2006年金融股牛市的最大赢家之一。
而随着2007年11月巨人网络在纽交所的上市，通过在纽约证券交易所的首次公开发行（IPO），发行总收益达到8.87亿美元，创中国互联网企业之最。此外，承销商在30天内还可另行购入约858万股巨人股票（超额配售部分)，使得巨人网络本次上市融资总额将超过10亿美元。
巨人网络调高了发行价至15.5美元。此前公布的发行价格区间是12～14美元。巨人网络发行的5720万份预托凭证（ADS）募集了8.87亿美元，原股东出售 473万份预托凭证，套现7336万美元。按发行价计算，巨人网络上市后的初始市值为42亿美元。 史玉柱完成了从营销高手到投资高手的转变。
二、低端破坏
在史玉柱进入的行业中，他都不是一个创造者，而是追随者，譬如M-6401汉卡，以及后来的保健品、网游。在80年代初期，中国印刷研究所就推出了微型机表格排版系统，1984年他们又推出中国微机文科排版系统，1986年推出适合专业排版用的“HPB1.01”系统。1987年四通公司的技术人员也研制并推广了所见即所得的科技文献编辑排版系统。1988年北京大学也研制出华光微型机排版系统，创新研制出第四代激光照排机。
而史玉柱的M-6401系统是1989年才推出，所以他并不是一个先行者。史玉柱的产品并非创造性的发明，也并不能在技术上领先于别的系统，为什么他可以在这么短的时间内，凭借这一款并不算先进的产品迅速占领市场呢？
史玉柱就凭借一个优势：价格！其他公司的产品因为开发成本高，购一套系统动辄几万甚至几十万，而史玉柱的汉卡只需要几千元。价格优势是史玉柱获得成功的重要因素。 我们知道低端破化不是我们战略所希望达到的最终目的，低端破坏是一种手段，低端破坏占领市场后，再通过专一产业的深化、技术创新、提高产品品质、提升产品形象、获取更多市场占有率和更多利润才是低端破坏战略的目的。
而史玉柱没有一直走下去，而是从1993年开始了企业经营战略的转移，采取多元化经营战略。但M-6401汉卡以及它的升级产品采取的低端破坏战略所获得的巨大成功对史玉柱完成原始积累功不可没。