发布时间 : 星期三 文章联想集团跨国并购案例分析更新完毕开始阅读8600441258fafab069dc029f
根据邓宁的总结，所有权优势、内部化优势和区位优势是决定国际企业行为和国际直接投资的三个最基本的要素。这说明了国际企业要对外直接投资，必须同时具备所有权、内部化和区位三种优势，也说明如果国际企业要同时拥有三种优势所带来的收益，那就必须选择国际直接投资方式才能从事有利的海外直接投资活动。由以上的分析我们得知，联想集团具有所有权优势、内部化优势和区位优势，即联想集团拥有对外直接投资的条件并且须选择国际直接投资方式才能更好的从事海外直接投资活动。而跨国并购又是国际直接投资的一种重要方式，所有联想并购IBM的PC业务是必要且可行的。
在邓宁的国家竞争优势理论中，需求条件是“钻石体系”的重要组成部分。较之于国内，发达国家消费者运动更加发达，消费者更加理性而内行，消费者对产品更加“挑剔”，消费者与生产销售商的互动机制更加健全，一些预期型需求也往往首先发自发达国家。消费全球化是经济全球化的重要组成部分，而消费全球化是由发达国家引领的。对标准化的制成品来说，由于发达国家的消费示范以及强势消费文化的辐射，获得发达国家消费者的认可往往也就获得了全球消费者的认可。联想集团通过并购IBM PC业务，在欧美国家市场需求条件下生产经营，研发、生产和销售当地化，一方面，可以通过美国需求条件的积极作用培育企业的竞争优势，产品得到当地消费者的真正认可，从而在欧美国家真正扎根；另一方面， 以消费者为中心的理念和做法又可以反馈至国内，进而提高联想集团在国内市场的竞争力，对巩固国内市场也有十分重要的作用。 ２.并购动因
在并购之前，联想集团虽为中国第一大PC厂商，但存在着缺乏切入价值链高端的战略资源的问题，如自主核心技术、自主国际知名品牌、自主国际销售渠道、高级经营管理人才等方面与其他全球PC生产商相比有较大差距。联想集团自主培育战略资源和引进战略资源都面临困境： 如由于产品生命周期的缩短以及发达国家跨国公司对技术成果的垄断及保护，联想集团开发自主知识产权核心技术既受资金、高级智力资源短缺等的制约，也面临技术过时和侵权的风险；而通过合资经营、技术许可贸易等方式难以引进真正的核心技术。在这种情况下，通过跨国并购获得核心技术、国际知名品牌、国际销售渠道、高级经营管理人才等战略资源成为联想集团实现国际价值链位次跃升的有效途径。所以联想集团并购ＩＢＭ的动因是开拓国际市场、提升品牌知名度以及获取核心技术。 ３.并购过程中遇到的问题
在联想并购IBM个人电脑部门的过程中，联想集团遇到了国际政治方面的问题。美国等西方国家大肆宣传联想的中国背景，并且以国家安全的幌子对其进行种种障碍，尽管联想集团最后终于成功通过美国政府法律的审查，但受意识形态和国家关系上的纠纷的干扰，
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联想在欧美国家的业务拓展受到很大影响。
在并购后的具体的整合过程中，联想集团也遇到了各个方面的问题，如品牌迁移的问题、信息系统的对接、中外员工文化上的差异、成本控制、供应链的整合、运营模式的转变、国际职业经理人的培养、资金等一系列问题。由此欧美市场开始出现亏损，全球供应链的整合差强人意，新推出的产品并没有得到市场的认可，随着2008年国际金融危机的爆发，联想在并购方面的不足也逐渐显现出来。
4.并购中问题产生的原因
在资金方面，联想集团在并购IBM前便定下收购成功的基调，因此在谈判中丧失了主动权，最终以17.5 亿美元完成并购，付出了过于高昂的代价。而IBM的PC部门在之前一直处于亏损状态，联想此次并购又花费巨大，因此在资金运转方面留下了隐患，日后用于的生产运作的资金十分的匮乏，以至于后面联想出现十年来的第一次亏损，资金出现问题。
在文化整合方面，联想并购IBM PC业务是弱势文化企业对强势文化企业的并购，实施并购企业的文化很难得到被并购企业及社会的认可。由于国外对中国企业文化的认同度低，加上IBM具有悠久的历史和十分成熟的企业环境，其员工往往对自身文化的认同度很高，而轻视联想企业文化，就造成了文化磨合的困难性。联想并购IMB 全球PC 业务后，计划用三年时间完成对IBM PC 业务的整合，开始的18个月主要针对采购、渠道等环节，管理层启用IBM 原有人马，文化的整合停留在加强沟通、改用英语为官方语言、跨文化培训等。杨元庆在并购第一天对中国员工特别强调三个词：坦诚、尊重、妥协。上述举措说明联想充分意识到了自身的弱势困境，也正是由于弱势困境的存在， 联想至今不敢对IBM PC业务进行深层次的整合。
5.并购结果
从图2和图3我们可以直观的了解到联想集团在并购后的第一年即2005财年至2013财年的一些赢利情况。
年度营业收入（亿美元）4003002001000200520062007200820092010201120122013图2 联想集团2005财年至2013财年营业收入
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资料来源：根据联想集团公布的财务报表绘制
年度EBITDA（百万美元）10008006004002000200520062007200820092010201120122013图3 联想集团2005财年至2008财年EBITDA(除利息、税项、折旧及摊销前经营溢利)
资料来源：根据联想集团公布的财务报表绘制
从上面的图2和图3 可以看出，在2008财年联想集团的营业收入和除利息、税项、折旧及摊销前经营溢利均呈下降趋势，联想电脑的市场销售额直线下降15亿美元，亏损高达2.26亿美元。
并购IBM PC业务使联想集团遭受了十年来的第一次亏损，给联想集团带来了许多难题和挑战，同时此举也给联想集团带来了机遇与资源，使联想摆脱了困境并且的国际化程度迅速跃升至一个前所未有的高度。并购之后，新联想的品牌知名度、组织机构设置、人力资源管理、经营管理方式、国际市场竞争力等与并购之前不可同日而语。
图4直观的展示了2005-2013年联想、戴尔和惠普这三大个人电脑生产商的出货量情况。近年来由于个人电脑整体需求和市场的萎缩、iPad等便携替代产品的持续增长，以及欧洲债务危机的蔓延削弱了发达国家对 PC 的需求（主打欧洲市场的宏碁降幅高达 -19%），全球个人电脑销量连续下降。在全球个人电脑厂商均处于下滑困境中时，联想却逆势而上，2011 年销量同比上涨 19.7%，在 2011 年第三季度超越 DELL 成为全球第二大 PC 厂商。联想集团保持良好的增长劲头于2013年在竞争对手销量均在下降时取得2.1%的销量增长，这也使它一下跃居全球PC的第一把交椅。
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三大生产商出货量情况（百万台）706050403020100200520062007200820092010201120122013LenovoHPDell图4 全球PC三大生产商出货量情况（2005-2013）
资料来源：根据Gartner与IDC报告绘制
从静态的全球市场份额角度看， 图5显示联想市场份额与竞争对手戴尔和惠普的差距在减小，并于2013年赶超惠普，成为全球第一大PC生产商；从动态的增长速度看， 联想市场占有率的增长速度明显超过其他两大PC生产商。
全球PC三大生产商市场占有率情况20%5%0 0520062007200820092010201120122013LenovoHPDell图5全球PC三大生产商市场占有率情况（2005-2013）
资料来源：根据Gartner与IDC报告绘制
联想通过并购IBM 全球PC业务、IBM-Think 品牌及相关专利、遍布全球的PC客户以及分销渠道、一流的国际管理团队等战略性资源，获取企业亟需的战略性资源, 实现其国际价值链位次的跃升,一跃加入国际高端PC供应商行列。联想通过并购IBM的PC业务获取了其相关核心技术，并提升了联想在欧美市场的品牌知名度，从而开拓了国际市场，基本完成了其并购目标。由此可见，此次并购的结果是成功的。 6.并购启示
通过以上分析我们可以了解到，并购IBM的个人电脑业务使得联想集团不仅拥有了优秀的管理团队和众多专利以及强大的品牌号召力来拓展全球市场，而且获得了在北美和欧洲的市场与渠道，在全球市场份额稳定增长，快速发展为一家国际化的PC厂商。因此，联
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