发布时间 : 星期一 文章基于量化培训需求的培训体系构建更新完毕开始阅读86a43b5677232f60ddcca1d0
2.动态培训需求
3.培训静态需求与动态需求
数字的定义如下：
1是基础级：了解基本知识。
2是晋升级：有一定知识及经验，能在简单和没有帮助的情况下运用。
3是专业级：非常了解，能在复杂的情况下运用，同时能对新员工进行辅导。
图 6-1大客户经理能力胜任图
4是专家级：绝对掌握，能在复杂情况下运用且能创新，并因其专业知识而 著名。
为了更好地区分动态需求和静态需求，我们通过图形进行解释。下面一种图 6-1是大客户经理能力模型图。首先，这个模型对应一个岗位——大客户经理， 红色线是岗位要求线，绿色线是现有水平线。
按照定义来看传统的培训需求应该是动态需求，也就是我们常说的员工培训 需求。
动态培训需求是指某位员工到了指定岗位后，其现有能力与岗位要求以及员 工的个人发展需求之间的差距所对应的培训课程。
对大客户经理这个岗位来说，它的产品知识要求达到专业水平，另外市场策
接下来有一个人叫张谦的大客户经理，他的能力模型图如 6-2所示。
从上面这两张图中就可以清楚地区分静态需求和动态需求。
为了加深对这两个概念的理解，下面还有一张图 6-3是一个生产经理的胜任 能力模型图。
图 6-3 生产经理的胜任能力图
图 6-2某大客户经理张谦的能力胜任图
现在假设每一项能力对应一门课程，比如公司有一门课是产品知识课程，能 够帮助员工让他的产品知识水平达到专业级。还有一门课是高级客户关系课程， 能够让他的客户关系达到专家级水平。还有市场策略课程、销售技巧课程等。可 以看出每一项能力跟课程是一对一的关系。请思考一个问题，在经理这个岗位上， 静态需求应该有几门课？九种能力所对应的九门课就是岗位的静态需求。 略、预算和控制、管理技巧、跨部门合作共五个方面也需要达到专业水平。另外 两个角度客户关系和销售技巧都要求达到专家水平。而后勤和促销这两块只要达 到提高级就可以了。
静态需求跟岗位跑，动态需求针对个人。张谦的现有水平线是绿色线，与岗 位要求线之间存在差距，根据动态需求的定义，张谦有四门课的动态需求，分别 是客户关系、跨部门合作、市场策略和管理技巧。
首先红色线是生产经理的岗位要求线，他的生产管理水平要求达到专家级， 跨部门合作、管理技巧、预算和控制和项目管理要求达到专业水平。
假设能力与课程是一对一的关系，静态需求应该是九门课。他的现有水平是 蓝色线，根据与红色线之间的差距，可以看出他的动态需求是跨部门合作、管理 技巧、项目管理、生产管理、团队建设这五门课。
4.静态需求和动态需求的基本原理
图 6-4静态需求的原理
所以在图中，张三的水平比较低，李四水平比较高，他只要七门课程就够了。 王五的水平最低，参加完十五个课程达标之后才能把工作做好。赵六的水平最高， 杨七则处于平均水平。这就是传统的需求调查，基于人的需求来做。
静态需求和动态需求相当于我们熟悉的平均线理论，传统的需求调查针对人 来做的。下图 6-4是静态需求的原理。其中，纵坐标是培训需求的数量,需求数量 越多,表示这个人的水平越低。
二、静态需求的操作方法
1.静态需求模版 (培训矩阵)
操作原则：
? 以部门为单位；
? 控制在一页纸上；
? 谁来操作。
在操作的过程中需要简化统计数字，用 1表示有此需要。比如生产主管需要 入职培训，就用 1标示，这样能够一目了然，便于统计。
表 6-1 培训矩阵
理论问题解决之后就要关注如何解决操作问题。表 6-1是一个培训矩阵，左 边是课程，课程体系很关键。上面是职位，按照一个部门来做培训。一个部门的 人数可多可少，多的可以达到几千人，我们不可能把这些人的资料全部打印出来， 所以要集中反映到图表当中，这才叫管理。同样，我们不能针对每个人做培训计 划，但是每个部门的职位最多就十几个，可以针对职位进行培训课程安排。
关于静态需求我们要掌握具体的操作方法，才能在实践的培训工作中加以应 用该理论。
所以这种办法就是把培训需求分为两块来做，一块做静态需求，然后针对每 个人的情况把静态需求变成动态需求。这样做的最大好处是可以对未来的需求进 行前瞻性的预测。每一类工科里都会有这种常见的平均线理论，静态需求就相当 于岗位的平均需求，动态需求就是在平均线上进行增加和删减。
对一个主管来说，如果他是这些人的上司，要提出十五门课的需求，对自己 本身的要求也会很高，因为他必须了解这些下属都需要哪些培训，必须对各种课 程非常了解。这是不太现实的，所以现在换一个角度去看，既然红色这条是平均 线，那就先做静态需求，把岗位的九门课的静态需求先做出来，然后再用这九门 课去套张三、李四、王五、赵六、杨七等这些员工。在这个九门课的基础上增加 三门课或者减少两门课，操作起来会容易很多。