发布时间 : 星期二 文章浅析NBA的商业化发展对CBA发展的启发更新完毕开始阅读88015c212f60ddccda38a057
我的企业要想给球队冠名，还必须要给篮协交钱，同时我还要养着我的球队。此前篮协给各家俱乐部的费用是100万人民币，前三年实行篮协统一经营后，各俱乐部更不抱有太多的期望。某俱乐部人士表示，一直以来篮协就从联赛费用里面扣除各种费用，到俱乐部自己手里的时候，已经所剩不多，统一经营后也不要抱太多的期望，因为，篮协从场地器材到其他硬件上，一直不断“供给”，这些费用到最后还是要从各个俱乐部费用里扣除的。
实际上，CBA各俱乐部的预算并不多，因为国内球员的收入并不高，所以，各个俱乐部并不需要在这方面有多少投入，他们的费用主要还是花在联赛竞赛费用，如主客场比赛来回的差旅费、主场招待费用，另外就是外援的工资。前几个赛季CBA规定外援工资每个月最多为2万美元，新赛季上调为2.5万。这样，两个外援在一个赛季的支出大约在150万左右。一个俱乐部一年的平均费用在500万左右，这与足球俱乐部之间的差异相当大。至于收入，宏远男篮曾标榜100万元利润，这个数字其实带来的更多的是尴尬。另外值得CBA“炫耀”的是辽宁男篮，前个赛季他们通过拍卖主场曾获得100多万的收入。实际上，现在不少俱乐部是在出卖自己的出场费，每场比赛大约能有几千元或者一万多元收入，这是对CBA一个巨大的讽刺。
“中国CBA要向美国NBA看齐”，这个口号已经喊了几年了。组织者从赛场“篮球宝贝”美女拉拉队的包装，到总冠军戒指和奖杯的制作，一切都让人多多少少嗅到NBA的味道。可是从各CBA球队经营运作情况看，目前还没有一家俱乐部能够盈利。
从上赛季CBA的现状看，总冠军广东宏远俱乐部无疑是经营最成功的一家，他们拥有出众的成绩(六个赛季五夺总冠军)，球市还算火爆，又背靠宏远集团大企业的赞助，尽管如此，广东宏远每个赛季的经营最多也仅是勉强收支平衡，指望“挣大钱”根本谈不上。除了广东宏远外，CBA其他诸旅到目前为止还没有一家俱乐部能收支平衡。作为广东宏远的同省对手，广东东莞男篮从2005年获得CBA参赛资格以来，由于成绩逐步提高，收益也随之增长，但每年也只能收入千万元左右，根本不能支撑俱乐部一年运作所需的费用。作为上赛季第三名，江苏南钢俱乐部本来还算是比较有钱的，毕竟他们身后有着大企业支撑，然而让人意外的是，在本赛季开赛前却曝出了部分主力球员因薪水太低拒绝与俱乐部签约。相关人士称，新赛季俱乐部支出比上个赛季已多出了50%，可球员还是不满意。
相比之下，在CBA联赛中下游徘徊的球队，经营更为惨淡，即使身处国际大都市的上海队也不例外。在姚老板入主球队前，上海大鲨鱼的成绩一路下滑，经营也随之恶化，球队一度面临崩溃的边缘。直到新赛季开赛前，姚明成为球队老板后，上海男篮才完成新赛季资格的注册。
本来，各俱乐部成立之初都是以营利为目的的，但从目前收益情况来看，俱乐部更多是通过球队对所属公司进行广告宣传，并没有获得实质性盈利。他们的经营范围包括：球票销售、场内广告(盈方公司规定的两块广告，且限时段)、球衣广告。
按照篮管中心的规定，俱乐部不能使用俱乐部标志用于盈利，没有任何制造和销售纪念品的权利。俱乐部招商范围之外的广告业务均由中国篮协指定的管理运营商盈方公司运作。中国篮协每年从中收取利益，并按照俱乐部每年联赛的排名情况给予一定广告回报(冠军球
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队在350万-400万元之间，一般球队在200万元左右)，但是这点钱根本无法应付俱乐部的浩大开支
经由上述事例我们可以看出我国CBA俱乐部经营模式的不足。单单表面上学习NBA的俱乐部联盟制度，不去深入的发掘其运营方式与方法只能起到“东施效颦”的作用。中国CBA只赔不赚，归根到底还在于体制的限制和管理的混乱。在近几年CBA联赛中，联赛委员会是最高权力机关，凌驾于CBA联赛办公室和俱乐部之上，可是联赛委员会终究是篮管中心的下属部门，说到底一切还要听上面说了算。如今，中国篮协把几乎所有的经营权力回收，各俱乐部的经营权力微乎其微，俱乐部企业要想给球队冠名，还必须要给篮协交钱，同时还要养着他们的球队。本来，各俱乐部成立之初都是以营利为目的的，但从目前收益情况来看，俱乐部更多是通过球队对所属公司进行广告宣传，并没有获得实质性盈利。他们的经营范围包括：球票销售、场内广告(盈方公司规定的两块广告，且限时段)、球衣广告。按照篮管中心的规定，俱乐部不能使用俱乐部标志用于盈利，没有任何制造和销售纪念品的权利。俱乐部招商范围之外的广告业务均由中国篮协指定的管理运营商盈方公司运作。但是这点钱根本无法应付俱乐部的浩大开支。相比之下，NBA联盟则是一个非营利性的商业组织。联盟负责组织、推广、经营赛事，处理涉及俱乐部之间的公共事务。俱乐部是联盟中的成员，只需要为联盟支付管理费和管理人员工资。相比之下，NBA联盟则是一个非营利性的商业组织。联盟负责组织、推广、经营赛事，处理涉及俱乐部之间的公共事务。俱乐部是联盟中的成员，只需要为联盟支付管理费和管理人员工资。 NBA联盟是一个严密的契约关系，契约限制了联盟和俱乐部双重经营体制。俱乐部的公共产品、公共事务必须完全交给联盟管理。如果不认可这个契约，就必须退出。联盟中有一个谈判指引，规定了涉及联盟一切有关人员(包括联盟、俱乐部、球员、球员工会、经纪人)的权利和义务，所有这一切是谈判的基础。条文规定：联盟经营收入包括转播费、联盟标志产品销售、联盟衍生产品开发(比如网络游戏、服装、食品、儿童用品，甚至餐厅和大巴)、全球推广活动如NBA中国赛等。目前，联盟收入的51%用于返还给各俱乐部支付球员工资，另外还有一个固定比例用于联盟自身费用的支出。
4.NBA对CBA发展进程的启发
4.1 产权关系明晰
我国篮球职业化进程使最高层次的职业篮球俱乐部成为自主经营、自负盈亏、自我发展和自我约束的利益实体,既然是一个利益实体,就有一个产权的归属问题,如果产权的归属不明确,职业俱乐部只会流于形式。我国现有的职业篮球俱乐部正处于计划经济向市场经济转轨时期,在原有的专业运动队基础上建立发展起来,虽然各俱乐部在初建时期都有相应的责权协议,但是双方责、权、利划分不清,产权不明晰,分配制度不明确,在履行协议和运作过程中,时常会因为所有权不明确而引起责权纠纷。而NBA 各俱乐部是符合现代产权制度的实体、产权明晰,各大球队俱乐部或独资或股份,都是独立的经营实体,是符合现代产权制度的企业。它实行企业经营权和所有权相分离,董事会由老板们组成,他们聘请他们信得过的人作为总经理来管理、经营俱乐部。因此,职业篮球俱乐部的运动成绩和经营活动很大程度上取决
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于其内部管理体制的完善和运行机制的通畅,应利用市场重新配置体育资源,采取所有权和经营权分离,使俱乐部法人财产与经营权统一起来,成为真正意义上的独立法人。
4.2完善的管理机制
我国CBA联赛的管理机制与NBA联盟的管理机制大相径庭.CBA的管理仍然是自上而下强制性的垂直式管理模式,虽然在近十年的改革中,全国篮球运动管理中心加大了由行政事业部门向社会实体化的逐步过渡,但目前管理仍然带有浓厚行政性管理的色彩,而且还缺少了与全国篮球协会、篮球管理中心与各个俱乐部进行联系的枢纽和桥梁,使CBA职业化改革的价值、利益、竞赛成绩、社会效益等目标取向发生分歧,以上这种CBA管理机制在很大程度上阻碍了其职业化的向前发展。NBA的管理结构十分健全,它的最高权力机构是总裁办公室,该办公室下设10个大部:包括行政管理部、内外联络部、大型活动部、财务部、人力资源部、法律事务部、篮球运营部、球员培训部、保安部和球队服务部。其中内外联络部和大型活动部还分别包括6个和4个分部。其管理形式为:NBA下属各俱乐部主席领导俱乐部董事会,俱乐部总经理管理运动员、经营部、财务部、办公室等部门,并直接对董事会负责,它完全是以商业公司的形式运行的,且效率非常高。
4.3灵活的经营方式
职业篮球要走产业化的道路,必须将篮球与经济相结合,开发市场,增强自身造血功能。CBA各个俱乐部的资金来源主要是由赞助商企业全部负责,由于各个俱乐部自身的经营运作不善,企业的投资回报率极低,抑制了企业扩大投资的积极性,目前大多数企业处于观望多、投资少的窘境。NBA大联盟以“经济利益最大化”为主要目标,时刻关注其经营状况水平,不断完善创新经营机制,以保证NBA的长盛不衰。其中市场收益渠道多元化和资金使用增值化是NBA经营机制的关键所在。其中,门票是俱乐部的主要收入来源之一,NBA比赛的门票收入约占各球队收入的40～60% ,而CBA在门票销售方面,占其年总收入的绝大部分;赞助和广告在NBA大联盟中占有重要地位,在CBA联赛中,尤其是在广告方面的经营权受到很大限制,不能合理的获取广告的实际收益,收入微乎其微,约占总收入的5%;80年代中期,NBA靠与媒体传播打交道,短短时间使得NBA的经济收益增长了140% ,使整个NBA大联盟走向了今天的辉煌。但在我国CBA职业篮球俱乐部中只有两家俱乐部出售了电视转播权,其价格也很不能让人满意。NBA大联盟在俱乐部资金的使用上,基本原则是依据市场利益,在满足日常开支的情况下,争取剩余资金去寻求更有活力的发展。NBA的经营方式包括球赛门票、电视转播权、运动员转会、彩票、广告、企业赞助及派生出的旅游、餐饮、服装、鞋帽、新闻出版、体育娱乐、体育培训及房地产等。这种高超的竞赛质量为保障的职业篮球俱乐部的经营形成一个严密的网络体系,并按照严格的法规进行。近几年，NBA联盟商业运作的先进理念和俱乐部运营的巨大成功，时刻刺激着中国篮协，他们希望通过学习这些经营策略和理念来改变中国篮协的现状，推进中国篮球职业化进程。
4.4健全的法律法规体系
NBA的发展与其健全的法律、法规体系是分不开的。NBA在组织管理、竞赛、市场营销等方面必然遇到大到劳资纠纷、电视转播权，小到队员比赛场上的冲突等各种各样的矛盾
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和问题。然而这些矛盾和问题都有政策法规可循、可依。而且美国还对NBA提供特殊的法律、法规。高薪制和合同制保证了球员的收入和俱乐部球队的稳定：选秀制、转会制和限薪制调控了NBA各队的实力；“反垄断豁免”制度通过限制运动员自由转会、对电视转播权捆绑销售、平均分配以及控制职业队的数量与分布来平衡各俱乐部的收益等等。这些制度都是为了使NBA联盟、NBA各俱乐部获得了更大的整体利益。
4.5 球星的培养
培养出大量高水平的国内球员、球星和超级球星；改进转会制度并合理引进外援，提高联赛的竞技水平和观赏性。中国目前及今后相当长一段时间内，篮球后备人才的培养应该实行以俱乐部自身培养体系和小学——中学——大学一条龙培养体系为主的“双轨制”，走多元化的培养体系，实现篮球后备人才的可持续发展。要制定并实施青少年篮球发展计划，鼓励社会各方面兴办篮球学校、组织开展多种形式的篮球活动，如夏（冬）令营、“3打3”比赛、“小篮板工程”等。与此同时，改进转会制度并合理引进外援，提高联赛的竞技水平和观赏性，并通过媒体打造和宣传联赛球星、超级球星，深入开发和利用他们的无形价值。
5 结论
5.1 明确产权关系,把篮球管理中心的一部分权利让给俱乐部,以此引入社会资金和专门人
才,提高俱乐部的积极性,增加管理多样性,使CBA的各俱乐部成为真正的经营实体。 5.2 深化CBA职业化改革,强化资产管理,弱化行政管理,加强宏观调控,减少对职业篮球俱
乐部具体事务的行政干预。
5.3 努力打造CBA联赛品牌，通过多元化的受益渠道，加大对其无形资产的开发，包括球赛
门票、电视转播权、运动员转会、彩票、广告、企业赞助及派生出来的旅游、餐饮、服装、鞋帽、新闻出版、体育娱乐、体育培训以及房地产等等。 5.4强化法制意识,严格依法办事。
5.5 培养出大量高水平的国内球员、球星和超级球星。改进转会制度并合理引进外援，提高
联赛的竞技水平和观赏性。
参考文献
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致谢
毕业论文暂告收尾，这也意味着我在大学学习生活既将结束。回首既往，自己一生最
宝贵的时光能于这样的校园之中，能在众多学富五车、才华横溢的老师们的熏陶下度过，实是荣幸之极。在这三年的时间里，我在学习上和思想上都受益非浅。这除了自身努力外，与各位老师、同学和朋友的关心、支持和鼓励是分不开的
论文的写作是枯燥艰辛而又富有挑战的。篮球虽然是一项肢体运动的课程，但是在其中却蕴含着博大深广的知识。是高老师那开开朗的个性和宽容的态度，让我我能很快的投入到对篮球的学习之中。也是高老师渊博的知识让我懂得更多的篮球知识 ，还有老师认真的实践教学让我学到了不少的技巧。
最后要感谢我的家人以及我的朋友们对我的理解、支持、鼓励和帮助，正是因为有了他们，我所做的一切才更有意义；也正是因为有了他们，我才有了追求进步的勇气和信心。 时间的仓促及自身专业水平的不足，整篇论文肯定存在尚未发现的缺点和错误。恳请阅读此篇论文的老师、同学，多予指正，不胜感激！
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