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第二讲:台湾人力资源管理新观念对中国企业的借鉴
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主持人：欢迎大家参加我们今天的论坛，一会我们可以进行热烈的讨论。我们今天有幸请来了台湾的嘉宾，在人力资源界非常有经验的，我今天先简单的介绍一下他的情况，他叫周昌湘，是来自中华人力资源协会两岸交流委员会的主任，也是我们的会务发展顾问，曾经是人力资源协会的常务理事长，现在他在一家台湾/上海庄周企业管理公司的创始人，也是总经理，我们看他的学历就知道了，他学过法律，又学过MBA，所以在他工作的生涯当中，他做过很多关于《劳动法》方面的一些课题，而且在这方面非常有经验，他的工作经历大家可以看一下，有统一企业、联强国际和普华永道，他做一些人力资源和法律顾问，
这是他简单的经历。我相信在他的经历当中，我们可以看出他是非常有经验的，尤其在人力资源方面。
另外他还有很多的著作，有一本是非人力资源经理的人力资源管理的课程，他出了一本书，而且他现在应该说在大陆到处跑讲这个课，非常火爆，而且都做成了VCD，还有很多关于《劳动法》方面的一些书籍和汇编，我想具体的话，如果谁想了解更多的，我们会后再找他个人详谈，下面我想把时间交给周昌湘先生，让我们欢迎。
周昌湘：非常感谢各位能够来参加这次会议，非常高兴跟各位见面，虽然我来自台湾，但是我还是大陆的，因为家父是1949年跟蒋介石到台湾去的老兵，我是长子，我们中国人就是对长子特别有期许，所以我压力也很大。虽然我在台湾出生，在台湾长大和学习，甚至在台湾工作，但是我在6年前，在2001年的时候就到国内来了，主要的工作就是把在人力资源管理和学习的经验，和国内的朋友分享。所以刚才各位看到的那本书，在03年跟时代光华和北京大学出版社合作，那是第一本书，一开始我发现HR这个名字非常专业，但是那个时候已经取得我们部门经理的赞同和支持。所以我们再怎么强，其实最大的遗憾是回去之后没有用武之地，所以后来我就转向，转向专门培训所有的部门经理，然后了解HR，让他们知道怎么样跟我们配合，最重要的就是如何支持HR的工作，在每一个企业里面都做这样的培训。其他的在台湾，因为我每个月有半个月在台湾，半个月在国内，所以我是属于二一族，二分之一的时间，我每个月到国内学习之后，更了解国内的HR的状况和人力资源的管理，以及在台湾不同的情况。我在台湾教大陆人力资源管理，没有办法，因为台内企业在过去犯的很多的错误和误区是不了解这里，所以我做的是跨文化沟通管理，我在台湾教的是台湾派往大陆的人员的培训，我在最近才开始教。好好帮着他们做培训，让他们对国内有更多的了解。
最近我接到一个新的任务，我们国内很多的，在北京和上海这些跨国型的企业，大中国区的人力资源总监是我们在座的各位朋友担任，但是你们要管辖的地方就是要协助在座的大中国地区的人力资源的管理者了解台湾，这是另外一个动作，你去了解台湾，为什么人力资源管理有什么问题，所以我现在做的有一些重要的，就是刚才各位看到的介绍里面的两岸交流，我自己就担任两岸交流一个非常重要的使命。今天我跟各位报告的主题是把整个台湾在过去国际化的状况跟我们所必须要面对的人力资源管理，必须要做到的重要的一个战略，这个部分，当然我们用一个例子来谈，同样跟各位报告的，现在目前在做的这个工作，我们怎么做，怎么安排的，这是我想跟大家分享的。
第一个，组织架构怎么安排，当你的企业想走国际化，我今天的论点很简单，在中国大陆的企业准备要国际化这样一个思路，不是外资企业的概念，如果各位听到你是一个外资企业，外资企业的国际化其实
是从公司里面直接移植过来，那个没有什么特色，现在在中国大陆比较少有经验的，应该是说你在中国大陆的一个主导，怎么样走出去，所以这种方式是跟外资企业的设计方式是完全相反，所以各位不要误解，我今天要分享的是，从这个出发点来做，另一个我们从组织策略开始谈，谈了之后，派外管理这个怎么设计？第三个，我们要研究的是跨文化沟通，就是刚刚各位早上听到的跨文化沟通管理的问题。第四个就是本土化的管理，怎么样去落实本土化，这是非常实际的跟各位分享的经验，最后我们要跟各位谈一些问题和挑战。跟各位分享一下。
第一个我必须跟各位强调的，其实台湾的国际化就跟中国大陆国际化里面最大的一个区别在哪里？因为外资企业当初进到中国大陆，在台湾的时候，也就是说国际化特质的人才跟企业国际化是不同的概念，大家不要误解，我觉得今天早上几位演讲者在讨论的时候，也是有点误解，其实我们的概念是这样，一个人，他有国际化的观念，跟他是不是一定要进到外资企业去，其实不是完全一致性的。因为他可能是在本土企业里面很早就外派到国外去工作的人，所以他不一定是在外资企业才能长成所谓的国际化的人才，所以各位要把观念重新调整一下。台湾的概念就是我们所讲的，原先它是一个非常小的地方，因为4月份我跟几位朋友到台湾去，他们第一次去，他们就发现，其实台湾很小，小的意思就是说，基本上70%是山，只有30%是平地。所以在那个环境下的人是很艰苦的，就像我们在国内所看到的温州人，或者是宁波人，在穷山恶水之下要往外发展，福建人都是这样的。在这种情况下，台湾也是一样，他为了要争取自己的生存空间，所以他必须接受不同文化的思考和不同文化的冲击。
所以在那个比较多元化的一个环境里面，比较容易产生国际化人才，因为你能够收别人的信息，而且能够互动。在这种情况下，才称为一个国际化的土壤，所以为什么我到国内来发现国内的国际化人才体系的一个规划有一个很重要的关键点，就是说你的思想，你的观念，慢慢开放之后，你的国际化人才会越来越多，如果我们一直是非常封闭的，你绝对没有办法国际化，这是一个从国际化体系所看到的现象。
第二个台湾企业分成两个方向来看，第一个各位常听到的就是制造型企业，外贸型的话就是直接往外面走，因为你要到外面赚别的国家的钱，所以今天这个企业会把这个人送到某个地方卖东西，卖东西，他已经走向国际化了，走向全球了。制造型企业是什么意思呢？比如早上谈到的国外的外资的制造型企业，他到中国大陆来是为了这里的劳动力的成本问题，所以来了以后，他就开始走向这个成本，市场就发现，中国大陆这几年发展特别好，“十一五”规划以后，中国大陆未来的GDP还有每个人的所得都会翻倍，所以这里就变成一个市场，原来是当做一个工厂，现在变成市场，慢慢的走向国际化。
服务型企业是随着客户来，我2001年才来，我因为接了明基的一个项目，它在苏州厂，叫我帮他做各
员工满意调查，为什么做？因为苏州厂的离职率到了38%，这种发展非常危险，这种情况下，需要他针对中国大陆所有的民众，一共582位，我们做了调查，为什么他们会离职，对公司有什么样的看法，因为客户的迁移而走，这是整个全球化面对的一个现象。
我们先介绍一个在全球化里面，在台资企业里面，在所谓的国际化里面成功最好的经验是宏基电脑，宏基电脑的例子，我们看到他在1976年就已经决定用国际化品牌走向全球，这是很重要的一个决策。因为一个企业如果你是一个本土企业的话，当你决定要国际化，你的决策最重要的必须跟品牌挂钩，必须确认将来它变成一个资讯产品的公司，你如果没有国际化的品牌，你是为人家代工的，你不可能国际化。所以你想走向国际，你一定要确认这个品牌有价值。就像我到国内来，我要得就是我自己的品牌，我创造的品牌。这样的话，你才有价值。
第三个最大的冲突在哪里？最大的感觉在哪里？2005年宏基可以接受，由一个外国人当他总经理，但是你要知道，这样才能被他们认为说你是一个国际化的企业，为什么会选这个意大利籍的先生担任所谓的宏基整个企业的总经理，因为这位先生把欧洲市场同界占有率变成第一名，现在宏基的电脑，PC来讲它要输给联想，因为这位先生创造了奇迹之后，董事会都通过了，虽然他是一个外国人，但是他还是可以担任这家公司的总经理，所以这是非常重要的启示。2003年它就变成了全球销售第三位的个人销售公司，我们看一下这个事例，如果看宏基的事例来讲的话，它的人力资源战略在哪里？因为他们的人资，也是我们人资协会的理事长，他跟我交流过一个经验，是我从来没有听过的，人才的甄选是从全球看全球，这个观念很早就提过了，但也是因为他们开始走向这样的国际化之后，他们才想到，什么叫从全球看全球，就是说今天哪一个地方要人才，第一个思路，先不要想当地有什么，而是想什么？我在全世界有哪些人？从这个思路开始。当然如果当地的人会更好，让他做，但是这个比较的平台不能只限一个地区，所以今天打破了疆界，完全改变了。所以在这种情况下，不一定要非得要用当地的人才，而是来做吸引力。所以他们现在HR的招聘是全球招聘的。什么意思呢？就说我现在有一个职缺，可能是在英国的宏基公司，那么这个公司是由总部的HR来发布这个信息，向全世界所有的公司的员工说，我们现在英国公司有这样一个职位，然后在两个礼拜之内，各国的只要对这个职位有兴趣的，都可以发送电子邮件把你的简历发送过来，我们可以做一个选择，来决定哪一个最好。但是不要忘记一点，英国的公司他想到得到全球的好人才，他必须要提供在英国公司所能够提供的薪水，所以这个时候，你要拿这样的一个收入跟福利来吸引别人到你的公司上班，这种概念就变成一个全球操作，全球看全球的概念。
同时最重要的是2005年开始，总经理变成外国人，所以从现在开始，官方语言就是英语，普通话是第二语，也就是说以后所有的开会，因为总经理是外国人，所以大家完全一样，都讲英语，一个本土的企业