发布时间 : 星期日 文章..台湾人力资源管理新观念对中国企业的借鉴更新完毕开始阅读8827a605cc175527072208dd
要注意什么？我大概的简单的说一下，派驻期间要讲清楚，目前的制度应该这样讲，按照我们HR的概念来讲，去一个地方，最少要两到三年，只有这两到三年才是所谓的派赴的重点，但是两年或者三年期满之后，要不要继续？第二次继续，就要把我们所谓的条款和相关的规章制度拿出来看，如果签的话，这一签不是两年，肯定是五年。现在因为台湾的景气不好，中国大陆一片美好，所以大家都签了，派驻的时间基本上二到三年。
第二个地点不一样，其实你派到的地点他能够接受，产生薪酬上面差异的改革。因为他觉得说这个地方太苦，太难，就像十几年前在中国大陆，各位可以想像一下，15年前派到中国大陆来，那些台资企业的干部谁敢来？没有人敢来，吓的要死，最终杀了怎么办？很多的误区，所以来这边，所以先在台湾做投票，如果到中国大陆来的话，首选哪里？第一上海，为什么？为什么不是北京？对不起，北京政治味道太重，怎么办？就是这样子，就变了。
第三个很重要的，绩效评估，HR的绩效评估非常重要，因为我们知道，绩效评估是我们人力资源的心脏跟发动机，同样的管理也是一样的，他能够达到我们当初所期待的，所以这一块是跟各位特别提出来的。当然这里面有两个问题，第一个，因为像这样的管理，因为我在派驻地有一个老板，我总部那边也有一个老板，所以有不同的老板在帮你，所以绩效评估怎么去分，每一个人打百分之多少，这就是一个挑战。当然目前我们的规划是七三比，当地规划70%，远方的总部是30%，不然的话搞不清楚就乱掉了。第二个考核的项目，考核的操作有一个很重要的，是什么？母公司的政策指使，因为这个部分，可能一般的你不会用到，一般企业不会用到这一块，但是如果母公司有一些东西是要在当地执行落实的，这个就是绩效考核的指标，这是可以跟各位分享的，在制度设计上的改变。
第四个生活管理，也就是说，这个人在外地之后，他所有的衣食住行娱乐怎么样去安排？怎么样去规划？这一块就非常重要了。我现在在台湾专门教台资企业的人到中国大陆来进行培训，是我在教的。我教他们很重要的两件事情，第一个到中国大陆来，一定要到大陆来学习读书，因为只有在学校里面，同学是没有利害关系的，可以比较能够深入的了解当地的情况，所以每个人来了之后，劝他们到高校或者是研究所去读，让他们了解中国大陆，了解这些精英。第二个我告诉学生说，到了中国大陆之后，一定从他们的同事之间开始交大陆的好朋友，这样才能够了解我们彼此之间的互动关系，我觉得这是很重要的概念。最重要的是纪律的问题，所以台资企业过去，大家都有很多的误解，觉得台湾人怎么做这些坏事，现在很简单，这种事情发生的，薪资的福利，就是刚刚回应我们李总这边的说法，其实薪酬福利这边我们重点放在落日条款让所有的派外人员要知道，你到了这个地方一定要慢慢的融进去，我们在5年之后，比如说原先我在那边给你多少薪资到了一个外地之后有一个驻外津贴，这个驻外津贴的数字会随着当地生活水平的不
一样这样分开的。这个驻外津贴，我们会规划五年之后变零，没有了。但是你的工资要成长，因为你的绩效越高，你就是往上走。所以对于我们来说，我们整个看过来，最终5年之后，并不会因为这个减少他的总工资减少不一定，如果像中国大陆市场这么大，他的成长太快了，他可以从一个很简单的，北京公司的总经理变成华北区的总经理，再变成整个中国区的总经理，都可以。因为机会很多，所以这种情况之下，这样讲没有问题。
其他还有哪些权益呢，跟各位来分享，第一个效益训练学习的机会，因为到了一个陌生的环境一定要学习，培训很重要。文化各方面如果到了外国，更是需要学习，我刚才讲过，一定要注意到学校学习最好。第二个劳动法令，要做一个遵守法令的一个企业跟人才是很重要的，我们也在台湾不断的加强，不行的话这种坏的就淘汰掉了。第三个将来的规划会像宏基讲的，全球看全球，并不是说台湾人才能够升迁吗？不一定，所以在在台湾已经有五位大陆籍的总经理出来了，到时候会有提升。不管你是谁，你来自哪里，只要你能够给公司赚钱，至于他是哪里来的，跟他是谁完全无关。第四个家庭照顾子女，目前的观点也是一样，过去日本和亚洲地区都犯这个毛病，亚洲地区一般的外派人员都是单身赴任比较多，因为成本低。但是你看欧美和国外不是一样的，所以我们现在开始鼓励，我们第一年是单身赴任，第二年就家庭过来了，因为一个人要适应一个新环境非常困难，所以第一年先让一个人受苦，不让全家人受苦，第一年了解情况之后，第二年再把家人接进来，这样适应这个环境比较好。另外就是搬家这些福利，家具这都是从福利角度看的。台湾人一般来讲是不会让员工自己找房子住的，他们喜欢集中管理，所以他们就会租一个小区，把它全部租下来，然后让员工住，这种方式比较多，这是目前操作比较多的一种。
另外文化这边可以跟各位解释一下，尤其是多元化的文化，所以文化的移植其实很重要，现在所有的跨国企业的问题都在这里，就说这种文化到底是怎么样一个情况？必须要移植到哪边去，我们看两个事情，第一个叫做竞争力的复制，因为他觉得，这个企业为什么可以一百年，为什么这么优秀？是因为它有很好的企业文化，所以他在移植过来找你这个不同的地方的时候，他用这种方式来做操作。那么这种竞争力移植其实有一个很重要的概念，我们怎么让员工接受。我记得早上乔总那边也谈过，跨文化的认识活动。我们现在做法很简单，比如我举个例子，一个企业到了一个国家，一定要在那个国家，帮这个要派驻人员找一个辅导员，所以我们在所有的跨文化处理里面要找一个辅导员，我对那个地方不熟悉，找一个辅导员，这个辅导员，带着这个人，在跨文化处理里面起到一个很好的作用。第二个，我们对于作业来讲也是一样，全球化是有，但是绝对要尊重地方的经济，因为台资企业现在已经认同，知道自己的文化水平，知道自己的整个专业能力，决定是人在亚洲地区大家可以接受一点，欧美地区基本上全部都放弃，放弃就是说，我没有办法用，我们的文化要应逼着欧美国家的人认同我们不太容易。所以我们只能说没有那么强烈的方式想要逼他们怎么做，但是当地的文化我们就要尊重。所以全球化的视野一定要尊重地方经济。文化的教材
也很重要，所有的东西，信息化要收集好，所以这里面有很重要的观念，就是任何一个新的人派出来到一个新的地方去学习的时候，这个人还没出国之前，他应该开始练习如何在那边生活跟生存，我们现在有一个方法，就像我们在台湾培训人到中国大陆来之前，我是开始就开始做培训，他现在虽然人在台湾，但是他从上任之后，从现在开始，他就开始看大陆的新闻和电视，比如我被派到北京，我在上任之后，我就开始每天在网络上学习，所以网络是最好的学习地点，我就开始订《北京日报》，开始订网络上的所有信息，我每天看首都之窗，了解这里面的环境我还要去哪一个工厂，所以这个人从现在开始就要开始过大陆的生活，这叫虚拟实际，虽然还没有来，但是要接触这里所有的人的东西，这样的话认同才会更。这是我们现在的培训方法。
在这种情况下，我们的材料收集就非常完整，我们可以看到，如果一个企业文化移植成功的话会变成什么样子，第一个精准的全球战略，很精准，知道怎么做，这个全球战略整个操作一定是成功的要件，最重要的就是价值观念要一样的，从上到下都完全一样，当时的子公司和母公司要有一样的价值观。我举一个例子，各位在前一段看到很多的外资企业，到大陆这几年之后，还是在行贿和受贿，这种情况下跟母公司的价值观差异化有关系。我们在去年，有一个企业的朋友在一家企业做工作，他的华东企业出状况，开会的时候，公司里面赞成一半，反对一半，华东区总经理要开掉，两个僵持不下，很简单了，发一个电子邮件到你的母公司问一下，不到三分钟的时间，母公司就回复过来了，一开始讲，我们是一个一比年的跨国级企业，我们这一百年的情况，有一个人让我们所有的东西都没有了，很清楚嘛，我们的价值观要一致，所以跟我们价值观不一致的，就要去掉。所有的人，在当地的人都要知道，你是全公司的一部分，全世界的，扩大以后全世界的，不是属于当地公司的职员。这样的话，观念不一样了，我们很多的外派的这些人才，或者将来在各地的子公司的人，他都认为我是这家公司的人，他没有联系到我是那个总公司全球的一分子，所以要给他灌输到你是我们全球的一分子。另外就是母公司要进行一个常常互动的交流，尤其在不同的语言文化背景之下差别更大。我举一个简单的例子，刚才这位朋友谈的，台湾文化和大陆文化的差别的时候，怎么样去操作和沟通。我举一个最简单的例子，就是用字和用词的问题，还有文件繁体字跟简体字的问题，在中国大陆的台资企业，现在我一直在跟他们说要改，改什么呢？一定要在所有的内部文件全部要简体字，因为大部分员工都是在大陆籍的同事一定要看简体字，繁体字没用的。包含公司里面的标语全部换成简体字，这样才能够跟这里的沟通环节一致化。
第二个，微软的软件里面有一个繁简互换的一个点，那是一个障碍，为什么呢？各位不要以为里面都可以换，一换都可能错的，所以很多人都以为说，我换一下，我们现在所有的文件要出台之前，全部要让我们的大陆同事看一次，梳理一下，顺了之后才能公布，为什么？因为要必须以对方的观点来看这个事情，才知道懂不懂，这是很重要的状况。本土化的管理，其实最重要的就是国际人的思维，但是全球化，思考
的时候想全球，但是你要用区域化的概念来看，这个区域化涉及到文化在一起，但是要完全尊重对方。比如我举个例子，在国内我想大家都知道，你们在座的，其实在中国大陆所谓的总部的HR，你们最重要的就是异地管理，你今天在北京，在上海、苏州、杭州、成都、西安，你各地都是异地管理，一样的概念，异地管理往上拉其实就是国际化的概念，所以也是这种思路来谈。
本土化的管理怎么做？这是我们在上课的时候跟学生讲的，第一个要放松自己，因为你为什么不能本土化，是因为你有太多的障碍，是你原先的观点。所以为什么我跟各位介绍说，刚才30个小孩，为什么把他们都处理掉，因为他们完全没有过去的一些成见，如果有太多的成见，绝对没有办法本土化。第二的，用最大的包容心态看所有的事情，因为你到了一个地方，它不是你从小长大的地方，你必须要接受的是那边所看到的一些情形，所以要以最大的包容心，才能够承受得下来。所以这也是我们一个很值得跟各位沟通的一个观点。那么要追求最佳的标准，我们台商到中国大陆来一样，我们在上课的时候跟学生讲的很清楚，你不管是多少融入，但是有一件事情要特别注意什么？工作的标准，什么叫做品质的质量，这个质量，这个标准是不能打折的，其他我们可以谈，但是呢，我要求这个工作质量是不能打折的，就是一定要达到这个标准，好好努力。所以这种情况之下，你最大的标准还是不能变的。另外我们跟各位讲，到高校学习，阅读当地的书报杂志，看电视，交好朋友，这是我在本土化培训里面，我跟学生讲的部分。
当地的工作怎么做呢？很简单，我们一般是把母公司的管理标准先拷贝一份过来，作为子公司的参考，我讲参考的意思就是说，绝对没有这样的完全照抄，千万不要照抄，因为给你看这个东西的主要目的是什么？就是让你了解母公司的文化是什么，是不是以人为本，还是要非常的严谨，非常严格的来操作。另外我们马上组织一个小组，包括当地的HR，母公司的HR，还有我们内部的专家，来一起帮他把整个在当地的管理制度要全部重新调整，因为这个部分，主要的目的是说哪些是文化，哪些是政策这是不能删的，这个不能打折的，文化怎么样要讲清楚。但是一定要尊重当地的法律，怎么写怎么做，完全照这个设计。所以这样的话，就会符合一个很重要的版本。我举一个例子，如果现在是一个中国区的人力资源的管理规章办法。其中主要根据你在中国大陆地区所有的各个地方，你一定会有当地的当地法，因为当地的劳动法不一样，跟规章制度不同，你一定要改，我们要以这种方式来做调整。所以我们做的事情很简单，先做整体化的设计之后，开始试运行，微调、公告然后实施，所以前面的工作非常重要。
接下来，我的报告大概跟各位落一个段落，我想接下来就让各位发问题，让我们的讨论能够更加的活跃一点，尤其我先点的几个问题，可以先把一些想法跟各位说明一下，你用什么心态来看，这个部分，还有这里面有失败的，怎么样失败的，我们自己也知道失败有很多需要改变的，希望跟各位做更多的交流，谢谢大家。