发布时间 : 星期二 文章高级采购师（考试真题）更新完毕开始阅读884302681eb91a37f1115c00
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蓝克施乐在1984开始实施它的质量战略。开始时焦点集中在产品的质量和成本上，但重点很快转移到合并它的所有运作方式方面，然后焦点又变成改变原有的企业文化。到1986年蓝克施乐已经重新扩大它的市场份额并且开始恢复领导地位。蓝克施乐在1986～1987年辅助政府进行针对日本企业的反倾销法的制定。到20世纪80年代后期，蓝克施乐是欧洲少数几个没有停止发展的企业之一，而且在关键的产品市场上也抑制了日本企业的发展优势，并在1993年，重新获得了欧洲文档市场的领导地位。
到1996年蓝克施乐成为欧洲企业150强之一，有500000个客户，员工22000人，每年的利润为325亿法郎。1996年法国施乐雇用3600人，每年的收入在47亿法郎左右。蓝克施乐在Mitcheldean、Venray、Lille有很多制造厂，员工4500多人，有400多家当地的供应商为其提供原材料和设备。蓝克施乐的客户主要来自商业、工业和政府部门等多个层次，从当地的小企业到国际大企业都有。他们的需求包括从小的办公复印机到尖端的国际网络计算机、复印机、打印机。几年里蓝克施乐作为欧洲工业领导者来发展自己，同时也得到许多奖励，包括1992年的第一个欧洲质量奖。 二、施乐战略环境的变化
施乐在20世纪90年代的战略远景是：通过提供增强业务效率的文档服务而成为全球文档市场的领导者。作为多年的复印企业，施乐从自己的传统业务强项，如文档处理、打印机和复印机，扩展到信息技术领域时并没有取得成功。而通过对客户关键需求以及自身强项的不断分析，施乐发现现代社会对各种信息的处理更加依靠文档，或者以文件方式或者依靠数字媒介来完成，这一事实和发展趋势，已经越来越清楚，所以企业的战略目标应提升到“文档企业”。为了使这个策略更加明确，20世纪90年代中期施乐曾经把它的名字改成“施乐，文档企业”。
在20世纪70年代时，施乐曾经恐惧地看着来自竞争对手——日本复印企业生产的更小、更便宜、更好的机器很快打破了自己在办公复印市场的垄断地位。直到20世纪80年代，施乐才一点一点将这个市场逐步收回，但已经造成很大损失。这次市场恢复措施最核心的部分是减少制造成本，同时在企业文化建设和运营管理方面提高对质量的重视程度。然而20世纪80年代末期施乐又出现了问题。在开始的几年，虽然它重新得到了以前丧失的市场份额，但残酷的价格竞争使它的收入持平，商业设备税前的利润水平从17％减少到4％。许多扩展到非复印行业的业务，例如工作站，也变成无用的冒险活动。甚至更多的恶兆显示，到20世纪90年代，竞争对手日本企业将把竞争焦点集中在施乐的主要产品——高性能复印机上。20世纪90年代初期，施乐面临的残酷竞争使其无法安稳地在自己原有的市场上稳定发展。 施乐在全球文档市场的竞争中，在达到其战略目标的道路上面临着几个重大的挑战：
（1）在20世纪90年代后期制定的文档市场业务看起来与企业传统定义的业务模式有些不同。
（2）客户需求、竞争活动甚至竞争者的性质都在发生着本质的变化。 （3）技术变革的速度在加快而不是放慢。
Paul Allaire认识到：施乐的业务方式需要改变，如果我们要加快变革的速度，那么必须改变管理企业的基本方法。几十年来，我们像一个巨大的功能机器一样运行这个组织，通过核心层来管理它。我们创造了一个复杂的系统使得人们可以避免承担责任。我们需要间断的变革，持续变革不会达到我们的设想。 三、通过质量实现领导地位 施乐是一个高品质企业。对施乐来说质量是一个基本的业务规则。质量意味着为国内外的客户提供创新的产品和服务，全面满足他们的要求，质量的提高是每个施乐人的工作。 自从1984年提出“通过质量实现领导地位（Leadership Through Quality，LTQ）”的概念后，施乐已经将上面所陈述的质量方针作为基本的业务规则开始实施。Didier Groz（法国
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施乐的战略和质量董事）解释说：我们很幸运有一个清楚的前景，我们有一本1984年的“绿皮书”（如图1所示）描述我们的质量方针，这直到今天也没有改变，各种不同的难题都在那里得到解决。施乐和法国施乐的不同部门接受并应用这些规则，但是最终的结果对每个人都是一样的——在全球的文档市场成为领导者。
图1 LTQ的“绿皮书”元素
Didier Groz继续说道：当然我们的LTQ的原则的重点随着时间的推移也在发展变化。起初，它是为了使客户满意，接下来重点转变到作为高品质的企业需要让外界认识到，再下来我们试图集成化我们的业务和管理流程的质量。今天我们把重点放在对我们四个优势的支持上：客户满意、雇员满意、市场份额和生产率。着重强调生产率是很重要的，因为我们准备为我们的客户形成一种工作模式。我们相信能够在业务上通过文档帮助我们的客户提高生产率。
Franz Scherer——1993～1996年法国施乐的CEO，强调加深开展质量活动：我们不是把质量作为管理的一种时尚，而是作为企业基础检查的一般方法。所以一开始我们就非常严肃地采用这种方式。
1994年，施乐已经确信其质量策略为其带来巨大利益，然而用Paul Allaire的话来说我们正面临着“时运的危机”。一方面，我们看到有吸引力的市场并且我们有超级技术；另一方面我们不能抓住这种机会，除非我们克服令人讨厌的官僚作风，使我们的质量流程更加有效。
Didier Groz进一步解释：首先企业典型的组织结构不能让客户很好地认识到企业。客户不希望从一种职能走向另一种。由于职能的笨拙，在组织内部所有跨职能部门决定的产生被推向企业的领导层，这就降低了我们的快速反应能力并远离了客户。举个例子，在法国我们有8个地区机构负责销售，而服务通过一个单独的职能体系向管理经理报告，销售人员有一个销售备忘录，他们不关心客户的售后服务。同样服务支持人员在他们的服务区域收集客户有价值的信息，但很少通过销售人员。万一在销售和服务之间出现冲突，一般由管理经理来处理。
这样的一个时运危机对施乐提出了几个挑战。它必须加强质量领导和生产力提高这两者之间的联系。特别是应该减少市场的反应时间，提供超越客户期望的服务。同时，企业也必须开发面向客户的流程，授权给个人和工作组不断地改进他们的业务流程，以此获得商业绩效的显著提高。这是在全球文档市场把施乐转变成领导者的一个主要的转变过程，而LTQ的原则是这种转变和实现世界级生产率的基石。如图2所示是（蓝克）施乐公司的质量进程规划。
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关键事件
图2（蓝克）施乐的质量进程规划
四、新的组织结构体系
20世纪90年代末期，Paul Allaire组建了一个质量改进团队，主要由组织内不同部门不同地区各个层次的最好、最聪明的一些管理者组成，来考察施乐所面临的挑战，帮助理解问题的性质及可能的转变。这个团队被命名为Future-tecture，它接受一个明确的任务，即在没有任何限制的情况下设计施乐的未来组织结构，它被设想为在流程、行为和管理风格等方面提出改进或变革的建议。
Future-tecture团队为施乐未来的组织结构提出了四种变革方式： （1）业务部门结构。 （2）改进的市场结构。
（3）地理的/跨国界的结构。 （4）最优化的当前的结构。
每种变革通过适应以下标准的程度来评估：雇员投入的精力、减少市场反应时间、简化业务的运行、增加客户的焦点以及提高竞争力。经过大量的分析，Future-tecture得出结论：业务部门结构为完成施乐远景提供了最好的组织平台。
在1991年夏天，施乐的最高管理小组花时间与Future-tecture的核心群体一起工作，
把他们的方法进一步详细化，解决主要的问题。接下来，另外一个团体一一组织过渡委员会（OTB）由来自不同部门、不同地域的15位主要高级经理组成，被安排完成施乐新的组织设计。从1991年秋季到1992年春季，OTB花了几百小时与世界各地不同的团队和最高管理团队进行商议，形成新的组织结构，设计新的流程并描述所要求的新行为。 新组织结构的核心思想是要创建业务部门——单位和团队一一对施乐供应的设备负有完全的端对端责任。在部门间有三个重要问题：第一，客户业务部主要负责与施乐客户直接接触，确保特定地理区域客户的满意（例如美国和欧洲）；第二，技术管理部门负责培养技术能力，在不同的施乐供应部门实现技术平衡；第三，建立一系列战略服务部门来支持制造和后勤等领域的业务部门。
业务部门需要控制整个价值增值环节，包括业务计划、产品计划、开发、制造、分销、市场规划、销售（包括控制自己的销售渠道）和客户服务。每个业务部门可以在相互协调的
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基础上与其他部门共同为客户提供服务，举例来说，如制造部门负责制造，通过别的部门共享的销售渠道进行销售，从客户运作部门进行客户支持。
每个业务部门的核心是一组由业务团队经理领导的跨职能的业务团队。每个业务团队以一种端对端的方式对供应的产品提供终身的服务，包括客户满意度、市场份额和利润。团队经理被预想为在操作层上从事总体的管理工作，并作为未来企业高级经理的关键发展职位。 客户业务部门负责为所有与客户有关的活动提供支持，包括服务、管理、集成化主要客户关系、售后支持，并且为营销部门的销售渠道提供本地管理。客户业务部门对特定地区的客户满意度负责，并且集成化销售、服务、客户支持和管理，确保企业对客户服务的一致性。各部门的工作通过各业务部门之间的相互协调来共同运作，业务部门也可以通过选择别的合适的渠道开展业务，而不必通过本企业的客户业务单位进行业务合作。 企业业务的重要决定由业务部门负责，企业行政部门主要负责企业战略方向的制定，业务部门之间的资源分配在于维护企业的价值，增强企业其余部门的工作效率等。一个企业行政部门的高级主管被称为运行执行官，类似一个教练的角色，确保每个部门业务能够成功。 在1992年初新的组织结构变得清晰后，施乐的不同部门从1992年到1993年的大部分时间逐渐进行组织结构变革，使其与新的组织结构一致。这些剧烈的组织变革，使其从一个典型的包括明确职能划分的“命令和控制”型结构，比如销售、市场服务、制造、人员和财务等建立在正规的体系基础上的职能部门，发展到更多的跨职能的员工参与的组织，这样团队里自主管理班组很常见。Bob Walker是英联邦施乐商业管理系统和质量主管，进一步对这种组织进行了解释：在命令和控制结构的组织部门里，职能冲突是很典型的，在职能部门内有很强的官僚作风一一职能的短见限制了适应能力的发展，所以变革是很必要的。所有这些在施乐都存在，我们想要把这个范例转变成更大程度的跨职能集成化团队的方法来运行业务。这种组织结构仅仅是一种组件一一新体系结构的一个“硬件”。另一方面，由流程、人员、管理、领导能力、文化和价值组成的“软件”，比“硬件”更重要。为了便于组织结构变革，以形成新的组织结构，企业创造了一种“通用语言”，形成一种图形管理模式。这种管理模式是以客户为中心的六维模式，如图3所示。管理领导能力和承诺成为所有活动的驱动力，并通过雇员与客户相联系。
通过确定清晰的长期目标和年度目标，建立了战略边界并提供了强力授权的环境以达到世界级的生产率和业务结果。在人力资源管理上，施乐的管理通过领导、激发、开发并授权员工，使他们的潜能得到完全发挥。所有的雇员都独立地为自己的持续学习和竞争力的获得而创造性地完成自己的业务目标，并为客户和施乐持续改善生产率。
在业务流程管理上，施乐的业务流程设计成为客户驱动的、跨功能的，而且基于价值的