发布时间 : 星期五 文章长寿药业平衡计分卡更新完毕开始阅读8858ef1b1a37f111f1855bd2
以专科治疗药和保健品为侧翼。然而，“一主”现在定位在生殖健康领域，可能范
围太大，“两翼”应保留抑或逐渐放弃，长寿药业都有待探讨。
（2）长寿药业存在的竞争优势主要体现在：外商尚未在其主营领域发力； 产品竞争对手少；管理趋于规范化；品牌优势明显。
（3）长寿药业的竞争劣势：公司层面对终端的掌控能力、推广效率有待提 升。
1.3 营销
（1）长寿药业存在个人垄断销售资源的现象，这种行为不利于公司发展， 应该追求的是公司营销而不是个人营销。
（2）市场对销售的控制或影响很弱，销售部门牵着市场部走，销售部的宣 传活动自己决定，不需要市场部签字，市场对销售的指导作用并未发挥。市场部 的地位有待提升。
（3）在营销政策方面主要存在以下几个方面的问题：第一，产品A 的标杆 作用有待提升；第二，目标客户、客户分级、目标市场、市场分级等问题有待改 善；第三，现在制定销售预算凭经验和历史数据，提供到公司层面的也仅仅是分 地区、分产品的销售收入总额、销售费用总额数据，缺少依据推动销售增长的驱 动因素来制定预算；第四，在学习竞争对手方面，信息的收集、学习机制等是否 上升到公司组织层面。
（4）依据产品设立销售部门存在一定程度的资源浪费。譬如，客户资源的 共享、同一地区的重复投入。
（5）营销与生产之间存在矛盾：生产的平稳性要求与销售对生产柔性的要 求相冲突。
1.4 生产与质量
（1）设备、工人、厂房等要素落后于产量增长。厂房的空气系统，仍是90 年代初期水平。由于一线员工必须是超过35 岁的女性，因此招不到高质量的人。 （2）生产与质量的协调存在障碍。鉴定责任、责任处罚都由质量部负责， 导致了车间质量人员与质量部质量人员的关系比较紧张。 1.5 文化与学习
（1）在文化氛围上，员工对长寿药业的忠诚度高。然而，沟通中存在协调 问题，横向沟通的效率低下。本位主义比较严重，例如，很多部门认为新产品是
研发部门的事情，而其他部门都只是帮帮忙。
全国MPAcc 教学案例《管理会计理论与实务》 5
（2）学习机制。在长寿药业，月度企业经营分析会议形成了规律性的营销 研讨机制。然而，公司层面对竞争对手信息的关注、收集、讨论与分析还未形成 常规流程。
（3）人力资源存在的问题主要有以下几点：第一，维修工人的人才贮备问 题。年轻工人太少，维修中心一共28 个人，40 岁以上占2/3，人才贮备困难， 薪酬问题导致员工流失程度大；第二，QA 的人才问题。合格的QA 最起码需要 5 年工作经验，在生产等领域要有工作经历，而现在QA 一般只工作2 年左右就 上岗，因此能力不太高，也造成出错的概率增大，与生产等沟通不佳；第三，销 售的人才问题。销售一部一共26 个人，年龄很大并快退休，人才储备压力大； 第四，研发的现有人员没有形成有效的梯队，缺少研发的复合型人才，年龄结构 也不合理，大部分都是30 岁左右的年轻人。 1.6 绩效考核
（1）KPI 问题。长寿药业的KPI 指标体系较为细致，满足了一些部门管理 的需求，初步形成了一整套体系。然而，KPI 指标与薪酬挂钩不够，并且不透明 （被考核者不知道自己的KPI 得分情况，可能的原因是不关注）。KPI 没有经常 的研讨机制，未能依据KPI 梳理未来工作重点。
具体KPI 指标问题主要存在以下问题：现有的KPI 指标大多是结果性，缺 乏过程性指标；KPI 不等于工作任务，不能用基本的工作要求作为部门KPI；有 的指标精细化程度有待提升。
在制定KPI 的过程中也存在一些问题：第一，部门自己制定自己的KPI，导 致自己考核自己；第二，KPI 的缺乏横向联系，没有从公司角度协调部门的KPI 制定，各个部门自己提出的KPI 过多关注本部门事情，缺乏对配合其他部门任 务的考虑，例如，研发新产品需要采购、生产、市场、质量的共同参与，然而现 在其他部门认为研发只是研发的事情，在提出本部门KPI 时候没有提及研发事
务。
（2）职工薪酬问题。对于营销人员的考核应根据历史、区域等因素，对现 有绩效体系进行调整。过多依据销售额可能导致不公平现象，也容易造成鞭打快 牛的现象。譬如，销售一部的历史问题；某些区域的市场容量问题。公司内部存 在薪酬差异化问题：质量部门与生产部门的薪酬差距较大、市场部与销售的收入 差距、维修工人与生产工人的有一定薪酬差距。部门应该有一定的薪酬调整权力， 即二次分配的权力。体现部门对下属考核、激励权力的责权合一。 （3）预算管理。总得来说，长寿药业的预算系统在整体上还是符合公司需 要的，特别是费用（职能部门）的预算，控制比较得力。然而，销售预算缺乏细 分数据，未能依据销售驱动因素进行编制。
全国MPAcc 教学案例《管理会计理论与实务》 6
2 平衡计分卡的建立和运用
在对长寿药业进行深入调研，了解了长寿药业在管理上存在的急需改进的问 题之后，刘教授开始帮助长寿药业建立平衡计分卡。 2.1 战略制定
自2007 年初至2007 年11 月，长寿公司经过一系列战略研讨，公司股东、 管理层及员工对公司战略、战略目标以及战略定位形成了广泛共识。 （1）以生殖健康为主导产业、全球范围内以甾体药物为主的供应商； （2）国内市场以内涵发展为主、同时积极并购业内优质资源 （3）国际市场通过并购获得互补资源，缩短进入国际市场的进程 （3）公司以产品质量、品牌、服务、伙伴关系为差异化竞争要素
（4）丰富生殖健康领域产品线，在保持生殖健康药品市场稳定发展的基础 上加强生殖健康保健品和专科治疗药的发展。
（5）在拓展国际原料药市场的同时加快制剂产品的国际认证。 2.2 公司级战略地图平衡计分卡建立
2008 年1 月中旬，公司利用行动学习方法召开了为期三天的战略地图平衡 计分卡研讨会，形成了公司战略地图（图1）以及公司级平衡计分卡指标体系（表 1），并完成了各部门对公司级指标的认领。
在将战略转化为行动过程中，公司利用了行动学习的研讨方法，各项战略指 标是为落实战略主题而由参会人员主动研讨出来的。这就使大家认识到自身工作
与公司战略之间的紧密联系、同时增加了落实指标的责任感和主观能动性。 公司在各个战略主题下共制定了30 项公司级指标，其中财务层面5 项，客 户层面5 项，内部流程层面14 项，学习与成长层面6 项。ZZ 药业的公司级战略 指标体系如表1 所示。在公司级指标体系建立后，由公司高管团队在现场进行认 领。认领规则是：如果主导某一指标，举5 分；如果对某一指标起配合作用，可 以举4 分、3 分、2 分、1 分或0 分。通过认领环节，将公司级指标进行了分解， 并明确了主导与配合的责任划分。最后，布置会后行动，由各位高管带领分管部 门制定部门级战略地图和平衡计分卡，凡是在认领环节举3 分以上的指标，必须 设计相应的部门级指标。 指标研讨出来后，在指标认领过程也出现了一些指标没有部门去认领的现象，暴 露了一些公司管理上的盲点。这为后续公司进行部门职责分工与调整、流程重组 提供了依据。
全国MPAcc 教学案例《管理会计理论与实务》 7
图1 长寿药业战略地图
表1 长寿药业平衡计分卡公司级指标体系 层面战略主题战略目标指标
财务
收入增长战略
提高现有产品贡献现有产品销量增长率 增加新的收入机会 国际市场销量 新品销量
生产力提升战略
改善成本结构经营现金流量 提高资产使用率资产周转率 客户
可信赖的医药产 品引领者
提升市场占有率市场占有率 建立领先品牌品牌知名度 共赢持久的经销 商关系
与重点客户共赢重点客户流失率 提升客户价值客户毛利率 提高服务质量完美订单履行率