发布时间 : 星期三 文章打造企业高效营销体系-程绍珊更新完毕开始阅读8923bb22240c844768eaee3d
3.绩效管理体系
绩效管理体系就是要让员工了解企业评定员工工作优劣的标准、企业的导向、绩效管理和考核评估的标准都有哪些，让员工做到心中有数。
4.薪酬激励管理
企业管理要注意四点：让员工知道自己的责任所在；让员工知道如何工作以及工作的成本；让员工知道工作的标准；让员工知道奖惩措施。这是企业的基础管理。
在我的管理咨询经验中，企业70%的工作是管理组织体系，30%的工作是确定策略体系。而在组织体系提升中大部分是基础工作。企业管理不一定非要做ERP或者IT化，如果连基础管理都做不好，最终项目肯定会失败。这就像在拖拉机的车架中安装宝马的发动机，驾驶员一踩油门车就散架了。企业按照ERP管理，出了问题不是ERP的错误，而是基础管理没有做到位。
四、营销组织的控制体系
1.目标责任体系
? 谁代表市场，谁拥有权利；谁配置资源，谁承担责任。
这是组织管理学的就近原则和对等原则。谁代表市场，谁拥有权利，这件事情是由部门经理决策？还是由区域经理决策或业务员决策？老板不一定是作出决策的最好人选，在现场的人才最清楚事情应该如何处理。离得最近的人做出决策，就是就近原则。谁配置资源，谁承担责任，这件事应该由部门经理决策，那他有没有这项权利？能不能调动这些资源？能不能为后果承担责任？将钱花出去的人要对结果负责，这就是对等原则。
? 有效激活一线人员，提高能动性。
在企业中，老板不应该是专家，而应该是资源整合者，老板能力有所不及的地方可以靠手下的员工来弥补，这就要求授权营销的管理原则。中国市场非常复杂，除了少数企业可以采用集权式的机械化组织之外，其他企业还需要一线的授权制度管理。例如，美的电器的企业标语就是“机制的退化比10个亿的投资失败危害更大”。
要想做好营销机制，我认为应该在责权对立的体制下，激活一线经理，提高他们的能动性。后台部门要成为营销的支持系统。促进后台部门的专业化发展，可以为前方提供更多炮弹和武器，让营销工作更有效率。
定位后台部门时要注意：首先，服务，比如设计出终端动销八大策略，要将相应的物料配套好；其次，规范管理，比如做申领物料和过程考察等规范管理的流程；再次，约束，先做服务后做约束，可以有效避免职能部门官僚化；最后，给予奖惩权。
2.财务管理体系
? 垂直化管理财务人员
财务人员要吃“皇粮”，不能吃“杂粮”，否则容易被别人收买。所以财务人员的奖金、工资、考核、晋升都需要垂直的管理体系来做。
? 实行全面的营销预算管理，健全相关制度 没有预算管理，就没有真正的授权管理。因为没有预算管理，授权就变成了放权甚至弃权，不清楚具体支出有多少，盲目信任某个人会模糊风险的边界，就容易出现财务窟窿，所以预算管理是很有必要的。管理基础很好的职业经理人可以直接做全面预算管理，企业基础不是很好的，我建议逐步从重点预算管理做到全面预算管理，例如从重点项目新产品上市出发，扩大管理面。
第十一讲 做好营销管理的具体实务（三）
? 要决定收支两条线，严防分公司坐吃货款
收支两条线是很简单的财务管理原则，但是很多公司没有做到。
很多公司是走现金的，货款往往在分公司的平台上，财务一旦把关不严格，分公司就可能坐吃货款，虽然在账面上没有问题，一调查就发现有大窟窿。所以公司一定要有收支两条线，所有的钱收回来之后，都要按照销售回款来拨预算费用，每个人都有一个往来账，低于黄线需要老板签字，超过红线谁签字都不可以。
公司要在区域经理刚开始开拓市场时就提倡收支两条线，否则他们的反击力度会很大。很多企业就是将产品的裸价交给区域经理，不过问他卖出的价格，结果区域经理就变成了内部经销商。等到他习惯了从公司按底价进货，公司再决定开始规模化管理时，区域经理就觉得授权受到了干涉，心理上就不舒服，因此激烈反对。所以公司应该在一开始就做到收支两条线，将所有的货款收回公司，再将费用回拨给区域经理。
? 定期与不定期地财务审计
审计不是随便做的，应该以规范和透明来换得授权。财务每年都要对分公司审核一遍，账目明白、业绩突出的分公司，可以获得授权；业绩没完成、管理又混乱的分公司，就要受到严查；而任务完成了、费用没超标的分公司，暂时不查，因为水至清则无鱼。企业的资源、精力和管理是稀缺资源，是企业的短板，在这种情况下，审计就要突出重点。
3.人力资源体系
? 直接人事建议权，间接人事决策权。
要合理地分配人事权利，就要保证直接权利和间接权利的问题。直接人事建议权，间接人事决定权，意思就是上级对直接下级只有建议权，对间接下级有决定权。比如，营销总监对大区经理和市场部的经理有任免的建议权，但没有决定权，但是对大区经理下的区域经理有生杀大权，同样的，大区经理对区域经理只有建议权，没有决策权。这样就形成了人力资源的权利链，一环套一环，避免形成山头主义。
? 绩效管理的问题
企业一定要基于团队的绩效来考核个人的绩效。销售额容易和个人的努力挂钩，不容易被量化，于是很多人都成了个体户，不将团队的绩效放在心上。但是企业的发展主要靠的是团队，因此绩效评估时就要突出整体的业绩完成情况。“打仗父子兵，上阵亲兄弟”就是这个道理，如果企业只是把团队精神当做企业文化写在墙上，计算绩效、惩罚、提拔的时候却不突出团队，那就使团队的功能流于表面了。
? 激励管理
激励管理包括业绩奖励和单项奖励。 业绩奖励要体现组织的价值导向，也就是公司赞同和反对的目标，要在具体事情中有明确体现。如年底分奖金时，公司发多发少并不重要，重要的是各人分到的比例，这从一个侧面上体现了公司的导向。我不赞成在营销体系里实行密薪制。除非个别职能部门的经理是空降兵，谈判工资需要保密，其余的一线员工可以按业绩算薪水，根本不用施行密薪制，企业不能保证绝对公平，但是可以用透明和公开换取公平。
业绩奖励之外，公司还可以设立单项奖励，例如，根据未来和战略考虑所需要的激励行为，公司可以设置管理奖、进步奖、市场基础奖等。
? 营销人员的培训和晋升 员工都是结果导向的。公司在考虑营销人员的晋升时，提拔业绩优秀的员工确实可以激励其余员工更加努力，但是如果被提拔的人的行为和价值取向不是企业提倡的，例如只考虑裙带关系来提拔自己的亲戚或同学，那激励就是失败的，反而会影响公司的整体风气。因为员工只看最后的结果，大家一定会向被提拔的人学习。
第十二讲 做好营销管理的具体实务（四）
五、营销组织管理的流程问题
（一）销售管理流程
? 开单与发货流程 ? 结算与返利流程 ? 供货与收款流程 ? 售后服务管理流程 ｛案例｝
海尔售后服务做的很好，其中一个流程特别有意思，一个消费者投诉如果三天没解决，自动向上动一级，企业总共6级，从业务员到区域经理、省级经理到事业部经理到集团经理，这件事情三天没处理完就蹦一级，如果半个月没到还没处理掉，就蹦到张瑞敏那去了，那下面这一条线人都得哆嗦了！这件事情蹦到总裁CEO这个层面上来了，一个投诉没处理好，都到总裁办公室会议上了，那下面的人都全得完蛋，所以下面的服务人员就很有压迫感。
? 网络开发与维护流程 ? 价格与市场秩序管理流程 （二）市场管理流程
? 营销资源的分配及效果监测 ? 品牌规划与管理 ? 主题营销策划和管理
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产品组合策略 广告管理
促销策略与推进管理 重点客户管理
(三）营销信息系统流程
整体结构设计
收集及分析产出的信息内容 收集，分析及传递信息的流程 主要信息报告的具体表格格式 （四）风险控制流程
信用额度管理 应收帐款管理 营销审计流程 违规处理流程
（五）人员管理流程
例会管理流程 招聘与选拔流程 考核与激励流程
人员培训与计划制定流程 （六）财务管理流程
? 预算确立与分配流程 ? 现金流管理流程 ? 费用报销流程
（七）协调管理流程 ? ? ? ?
新品研发上市流程 产销协调流程
销售系统与经营系统的协调流程 购销协调流程
六、营销团队的职业化转型问题
1.高绩效的营销团队构成
? 战略型人才
战略型人才的特点是：理论底蕴深厚，实践操控能力强。他们能进行理念上的创新，高瞻远瞩，能找出发展的方向和实践的要点。而且对行业和市场的分析解读很有穿透力，对实践的操控、要点的把握、关键点的控制很到位。
一山不容二虎，一家企业中只要一个战略型人才就足够了，否则两个人都有自己的想法，而越有自己思想体系的人越固执，越难以被别人说服，最后就会争执不下。
? 战术型人才