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关于****集团有限公司管理职能部门“三定”
情况的调查报告
一、企业简介：
****集团有限公司，是1965年由国家投资建设的我国设计制造空气分离设备的重大装备制造重点骨干企业。河南省百户重点企业和省高新技术企业。省级企业技术中心和河南省空分技术研究中心。河南省名牌产品企业。 经过40多年的发展，先后为我国冶金、石化、化肥、轻纺、建材、能源等工业部门提供了700余套大、中型空分设备和气体液化设备。20世纪90年代以来，先后向东南亚、中东、西欧等国家和地区提供近50套空分设备和大型空分设备关键部机，为国家创汇7000多万美元，是国内同行业中生产大、中型空分设备套数最多、产品覆盖面最广、出口创汇额最大的企业。 二、工作调查
自2008年7月开始，对****集团有限公司管理职能部门员工进行情况摸底，并发出工作问卷，对财务、人资、行政、安技、生产、质管、工会、纪委、企划、项目管理及党委工作部十一个职能部门的岗位进行调查。通过回收的306份问卷反应出以下几个问题：
1、员工中78%的人员不清楚“哪此岗位可以晋升至自己的岗位，自己目前岗位可以晋升至哪些岗位”，反应出被访员工近八成无明确个人职业规划；
2、员工中有88%的人员对目前工作环境不满意，一定程度上反应出被访人员的浮躁，同时也说明目前公司所提供的工作条件急需提高；
3、员工中有55%的人员不清楚自己的工作标准，87%的人员不清楚目前自己从事的工作应由谁来监督、测评，如何进行监督、测评。
4、员工中有47%以上的人员不能具体描述自己目前岗位所需要的技能、知识和经验。 同时问卷的填写中，被访者口号性的内容写的较多，给岗位分析的进行带来了较大的难度。 三、定岗
因事设岗是本次岗位设置理顺的基本原则，同时努力遵循最低数量原则、有效
配合原则、责权统一原则及有效管理幅度原则。
由于通过问卷了解到的情况有限，因此较多的采用了历史延续性原则，同时侧重于对各部门负责人的访谈，以及对个别岗位采用观察法理顺岗位间关系，确定各部门岗位设置。经过理顺并经与部门人沟通，上述涉及11个部门共设置岗位134个（含中层管理人员岗位），同时明确各部门及各岗位工作职责。通过访谈及历史追溯反应出的问题：
1、部门负责人对本部门岗位设置仍停留在“有件事就会有个岗位，有个岗位就会有一个人员在岗”，同时有个别岗位系前期因人而设，但部门负责人仍提议保留。 2、个别岗位的原有职责口号性的内容较多，对岗位核心职责的内容相对较少，不能为公司即将全面推行的绩效考核以考核依据。另外个别岗位的要求订立很不可思议，例：行政部打字员原有职责要求为每小时录入速度为1000字，这样计算下来只要符合一分钟录入17个字即满足岗位要求。 四、定员
通过此次定员发现以下问题：
1、岗位的目标人员不能胜任该岗位，而目前在其周围又不能发现比他更有胜任能力的人，只能让岗位去屈就人。造成工作不能达到预期目标的情况时有发生，或是较多的工作任务压在部门负责人身上。也造成了目前减员力度不够，在岗人员本身胜任能力既有问题若急于并岗减员，则将出现工作流程接口不畅、工作进展缓慢或结果与预期间巨大的悬殊。
2、所有被访谈部门负责人均表示自己部门人员不够用，且列举出一些过去曾经存在的岗位，而目前由某某人兼任等等。对此人力资源部的意见为：既然目前兼任并无遗漏则不必再行分拆。
3、就岗位人员设置征求部门负责人意见时，个别被访谈者均强调某个岗位的重要性，并提出自己的人员安排意见。这个环节反应出，从部门负责人到一般工作人员均未意识到团队对于工作任务的完成所具有的重要意义。面对重要工作任务时相互协作、主动补位、服务于群体的团队精神尚未得到充分的重视并实践，往往是单兵做战、疲惫不堪，且不能得到满意的工作结果。也因此导致岗位林立，人员众多且浮于事。
4、面对公司尚有众多待“消化人员”，岗位尚未理顺的情况下，个别部门又在不停的录入及调入人员，造成更多待“消化人员”的出现。
根据管理职能部门岗位人员设置侧重于一人多岗的原则，对以上11个部门的人员初步设置见下表，以行政部为例：
行政部 部门职能说明书
部门名称 行政部 部门原岗位设置总数 本部门总人数 27 157 部门现岗位设置总数 26 ? 充分沟通、清晰传达，对企业各种日常事务进行计划、组织、协调和控制，协调各部门间的工作，保证高效地完成任务。 部门职能 ? 提供高质量服务，做好各职能部门的后勤工作，通过预算管理控制办公用品费用支出，制定相关制度并负责推行落实。 ? 负责企业文书（资料）、会议及涉外事务管理，监督印信、公文的使用，做好会前准备、会中服务、会后落实工作，与外部保持容洽的关系，树立良好的外部形象。 ? 协助相关部门做好企业财产管理，负责生活福利、车辆、安全及绿化卫生管理工作。 5、对于一些部门的人员配置可以依其的工作关联度，以及岗位技术要求做相应的内部调整。
? 质量管理部人员设置，除考虑到仪表检测资质证的持有可拟内部招聘电学仪表工 程师，其它岗位则保持该部门现有人员设置。安排3－4月份对现所有在岗质检 人员进行技术考核，成绩合格者才可以上岗。同时从工艺控制的角度对现有岗位 进行深入理顺确认，对于人员不足的岗位通过内部招聘方式补足。
? 行政部武保室警士年龄结构较年轻，有86%的人员年龄均为35岁以下，面对生
产一线人员不断减员，而二线富余待岗人员又较多，人力资源部建议：鼓励行政部警士进入技术工人培训环节，经培训合格后作为操作工人充实到生产车间。对目前待岗人员进行梳理，凡45岁以下且身体健康活动敏捷者，进行保安专业思想、技能培训，经培训合格后补足警士队伍。对于培训上岗的待岗人员，若经试用不符合岗位要求，则按《劳动合同法》规定与其解除劳动关系。
? 对于定岗定员过程中因不胜任原因造成待岗人员，35岁以下的进入人力资源部
培训中心进行生产车间辅助工技能学习，经培训考核合格后可充实到生产车间；对于35－45岁人员则在强调“大行政”的前提下，加大行政部服务于各分厂部
门的力度，扩大保洁人员队伍，对厂区环境进行细节化管理，使公司外在的面貌与员工面貌同时发生质的变化。
? 目前岗位人员设置只是初步理顺，与最低数量原则要求相去甚远，计划经过半年
以上的磨合期后，于2009年一季度再次对现有管理职能岗位进行并岗减员处理。 五、定薪
为了便于公司薪酬制度的顺利推行，制度中建立了以董事长、党委书记、总经理为主任的公司薪酬管理委员会，遵循公平、竞争、激励、经济、合法及历史性的原则，参照公司原有薪酬归级情况，以及集团总部薪酬制度规定，以管理和技术序列归类公司岗位，同时也便于员工确定自己的职业发展目标，能够将实现其个人职业生涯规划与推动企业发展紧密结合起来。 薪酬制度制定的约束条件为：
1. 国家规定今年工资上浮１７%，行政系统通过人员整合，减员２０%，以此２
０%提升其它８０%人员的工资。
2. 一线员工不低于１７%增长率，即员工工资月平均不低于１４００元/ 月。 3. 目标是２００８年工资总额不突破２００７年工资总额；预计２００９年员
工平均工资达到２０００元/月。
通过对该企业的调查发现，对于一个老的国有企业而言，长期的旧的分配制度导致公司员工均不同程度的存在“等、靠、要”的思想，所以目前针对第一点实施比较困难，如行政部通过并岗减员27人，但1－2月又因员工餐厅的设立、班车运行及单身公寓的管理增加了32人，且目前仍在继续增加。同时第三点工资总额不变目标的实现也有较大的难度。
所以鉴于该公司目前的岗位变动尚未到位的情况，各季度员工考核情况，以及薪酬制度执行情况，应于每年四季度对前三季度薪酬发放情况进行分析，并于下年度第一季度进行薪酬微调。这样操作等同于给公司员工一个心理缓冲期，也便于制度的进一步推进与实施。