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格兰仕集团的战略体系
格兰仕企业（集团）公司的前身是广东顺德桂州羽绒制品厂，与1992年6月正式更名为格兰仕企业（集团）公司。1992年，格兰仕引进当时最先进的东芝微波炉生产线，在半年内建成投产。十年时间里，格兰仕的规模不断扩大，产量从投资建厂当年生产微波炉1万台到1996年增至65万台，进而在1997年激增至将近300万台，目前已拥有全球最大的微波炉生产基地，年生产能力达1500万台。格兰仕从1996年开始屡屡掀起“降价风暴”，大量小规模厂家被迫退出市场。几年后，能与格兰仕一争高下的仅剩处于市场第二位的韩国LG。目前格兰仕垄断了国内60%、全球35%的微波炉市场份额，成为中国乃至全世界的“微波炉大王”。
（一） 格兰仕的公司战略 1． 专业化战略
格兰仕在成长时期的公司战略是以集中一点为核心的，即将原有行业的经营资源大规模地转移到新选择的“微波炉”项目上，从原有行业中撤离出来，集中全部资源来经营这个新的“点”，走专业化道路。
这个阶段的起点是1993年，当时格兰仕集团的产品销售额中，微波炉所占的份额不超过10%。在其后的过程中，格兰仕集团不断从轻纺行业中撤出，利用积累的资金不断的扩大微波炉的生产规模。到这个阶段的终点——1997年年底，格兰仕集团的产品销售额中，轻纺产品所占的份额已经很低，格兰仕成功地以轻纺业为主转型为以家电业为主。
集中一点战略的要点是选择一个较合适的“点”，集中全部或几乎全部的经营资源把这个“点”做精、做深、做大，并建立进入堡垒，使竞争者不断退出（主动或被动），潜在竞争者不敢贸然进入，从而实现企业的持续经营目标。不仅如此，格兰仕集团在其后的经营中，始终坚持集中一点毫不动摇。格兰仕集团不仅将轻纺行业10多年的经营积累以及撤出的收益全部投入到微波炉的生产与销售上，而且将微波炉产品本身的收益也全部投入，从而使格兰仕集团的微波炉销售量以惊人的速度增长，从1993年的试产1万台到2001年的年生产能力1500万台。
建立进入堡垒是这种集中一点战略的重要内容。格兰仕集团在这方面的表现是非常突出的，主要做法包括：第一，在总成本不变或降低的前提下，不断开发新产品和专有技术；第二，利用总成本领先的优势，向市场推出质优价廉的产品，扩大市场占有率；第三，关键元器件的开发，在上述基础上，格兰仕开始利用自己的技术力量开发关键元器件，并投入生产，进一步降低总制造成本。
2． 多元化与国际化战略
1998年开始格兰仕集团进入发展新阶段，其战略重点为多元化与国际化。多元化是在小家电行业范围内进行的，除微波炉外，格兰仕集团向市场推出电饭煲和电风扇产品。格兰仕集团的国际化主要表现在以下几个方面：第一，市场的国际化，从全球市场视角来配置资源，以自有品牌或OEM方式向全球市场推出产品；第二，研发的国际化，美国的R&D机构与中国的机构共同合作开发自主技术和新产品；第三，人才的国际化，聘请外国专家和管理人才，以适应国际化经营的需要；第四，技术的国家化，引进并集成了世界各国的先进生产设备和技术。
（二） 格兰仕的竞争战略
格兰仕的竞争战略主要为成本领先战略，主要通过规模经营来实现的，格兰仕领导层认为，要在自己所从事的行业或领域取得竞争优势，就必须迅速扩张规模，然后再把规模的
绝对优势转化为成本的比较优势，才能迅速击败竞争对手。正是基于这种认识，格兰仕在生产规模上实现了跳跃式和超常规发展：1993年试生产1万台，1994年增加到10万台，1995年又增加到22万台，1996年扩大到65万台，1997年猛增加到300万台，1998年又增加到450万台，1999年突破600万台，2000年生产1200万台，2001年进一步增加到1500万台。
格兰仕通过实行规模经营，有效地降低了单位产品直接生产成本、分销成本、推广成本、技术成本和原材料的采购成本等，成为本行业的成本领先者。例如，2000年格兰仕投入新产品的研发费用尽管高达2亿元人民币，但分摊到1200万台产品上，每台增加的成本费用只有10多元左右，这要远远低于具有同样技术含量但生产规模较小的企业的技术成本。
（三） 格兰仕的智能战略 1． 营销战略
格兰仕集团在微波炉市场上的营销战略主要包括以下几个内容：第一，通过赠送微波炉食谱等图书、在报刊上开辟专栏等方式，培育中国的微波炉市场；第二，建立全国性的营销网络，主要是与各地代理商合作，共同启动微波炉市场；第三，在微波炉市场上主要通过价格战方式，而在电饭煲市场上通过多年的赠送活动来占领市场；第四，不断推出新产品，针对不同的市场区域推出合适的产品，通过提高产品服务质量和水平来巩固市场。例如，格兰仕推出的“四心级”（为顾客诚信、精心，让顾客安心、放心）服务，“三大纪律、八大项注意”的规范服务，一地购物、全国维修的跨区域服务等，都是格兰仕巩固市场的重要策略。
2． 生产运作战略
格兰仕采用“拿来主义”，将国外已无成本优势的生产线引入到中国，与自身的企业优势对接，进行专业化合作，以最小的先期投入进入到微波炉行业，高起点地迅速成为优质微波炉的制造中心。这种“产品走出去，产业拿进来”的策略，符合中国当前的国情。之后，格兰仕先后引进了各种先进的生产线和生产技术，除替知名品牌作代加工外，还利用这些生产线的剩余生产能力制造自己的产品，无形中降低了成本。另一方面，格兰仕也通过这种操作模式，掌握了不少其他品牌的关键技术，为自己的研究开发提供了便利。目前，格兰仕已顺势将自己定位在“全球微波炉制造中心”，将自己的全部资源集中在产品设计与制造中。
3． 研究与开发战略
格兰仕的技术战略经历了引进、消化吸收、合作开发、自主开发这些阶段。在1997年以前，格兰仕集团主要是以引进、消化吸收为重点。1992年引进东芝公司的生产线和技术，1996年引进全球范围内最先进的微波炉生产设备和技术，并在消化吸收的基础上进行集成。1997年，格兰仕集团设立研究与开发部门，1998年又在美国设立技术开发机构，开始走向合作和自主开发的新阶段。
4． 财务战略
为适应国际化经营的战略需要，格兰仕集团自1998年开始聘请世界知名的咨询公司——Andersen（现已更名为Accenture）公司为财务顾问，具体制定和实施格兰仕的财务战略。
5． 人才战略
格兰仕集团人才战略的主要特点是引进全球视野范围内的优秀人才，早在1991年，格兰仕集团就聘请了5名来自上海的中国微波炉专家，正是这5名高级工程师组成了格兰仕微波炉技术队伍的核心，奠定了其后与外国技术合作的基础。1993年格兰仕聘请日本人从事生产管理，为实施国际化战略；1998年格兰仕集团聘请韩国人担任国际营销主管，聘请美国人从事技术开发活动。
资料来源：赵涛。管理学案例库[M]。天津大学出版社，2005:6-10.引用时做了修改。