发布时间 : 星期四 文章人力四级过关必做习题集之绩效管理（精解）更新完毕开始阅读8efd001a0b4e767f5acfceb9
优秀是不公正的。并且，在考核时最好使用排序法。
(3)要想使得所有的管理人员认真对待工作绩效评价，就必须停止将工作绩效评价结果 与工资晋升联系在一起。至于工资晋升，则应不仅仅以工作绩效评价为基础，还要考虑其 他的一些因素，这样，管理人员在对其手下的工作绩效进行评价时，就不会再犹豫是否要 诚实地对下属人员的实际工作绩效做出评价了。 问题：
(1)该学校产生绩效考核方面问题的主要原因是什么? (2)为什么专家建议使用排序法?
(3)专家建议绩效考核不与工资晋升联系在一起。因为绩效评价如果与工资联系在一起 就容易造成各行政主管不客观地评价其下属的工作绩效，但是，如果工资晋升不与绩效考 核联系在一起，那么，薪酬又该与什么相联系呢?学校每年的工资晋升该怎样进行呢? 答：(1)该学校产生绩效考核方面问题的原因很多，具体分析如下：
①绩效考核标准模糊，很容易引起主观歧异。SWEE工WA工E工州立大学对该校的秘书和
勤杂人员考核的评价表格基本上不起说明作用。比如，优秀和工作质量本身的含义是不清 楚的。结果导致大多数管理者对每一项评价指标的理解不清楚，也有歧异。考核标准不明 确，是造成考核结果不客观、不公正的重要原因。
②绩效考核表格一成不变，没有及时地、根据有效的绩效反馈进行改进。现有的工作 绩效评价系统早在10年前即该校刚成立时便建立起来了。而当时的工作绩效评价表格是由 秘书委员会设计的。学校现在的状况与该校成立之初已发生了很大变化，绩效考核指标没 有及时反映这些变化。
③绩效考核系统不健全。绩效反馈、绩效面谈、绩效改进汁划等没有得到体现。绩效 考核是为实现组织发展战略目标，采用科学的方法，通过对员工个人或组织的综合素质、 态度行为和工作业绩的全面监测分析与考核评定，不断激励员工，改善组织行为，提高综 合素质，充分调动员工的积极性、主动性和创造性，挖掘其潜力的过程。不能将绩效考核 的结果简单的与工资奖金挂钩，作为减少员工离职率的手段。SWEE工WA工E工州立大学为每
一位秘书人员和勤杂人员提供有效的工作绩效反馈这种惯例并不是一种经常的情况，这样 不利于被考评人员及时发现工作中的缺陷，改进工作，背离了绩效考核的初衷。
④招聘的时候没有考虑到员工的个性特征与学校秘书职位(有两个假期、收入不高等特 点)匹配。在招聘时，学校应该向应聘人员解释，虽然学校的待遇较私营企业偏低，但是学 校其他方面的福利比较优厚．如较长的假期休息，宽松的工作环境等等。
⑤考核方法使用不恰当。加权选择量表法的具体的形式是用一系列的形容性或描述性 的语句，说明员工的各种具体的工作行为和表现，并将这些语句分别列入量表中，作为考 评者评定的依据。在打分时，如果考评者认为被考评者的行为表现符合量表中所列出的项 目，就作上记号，如划“√”或者划“X”。这样做不利于员工之间的相互比较，发现员工之
问的差距。
(2)排序法又称排列法、简单排列法，是绩效考评中比较简单易行的一种综合比较方 法。它通常是由上级主管根据员工工作的整体表现，按照优劣顺序依次进行排列。有时为 了提高其精度，也可以将工作内容做出适当的分解，分项按照优良的顺序排列，再求总平 均的次序数，作为绩效考评的最后结果。这种方法的优点是简单易行，花费时间少，能使 考评者在预定的范围内组织考评并将下属进行排序，从而减少考评结果过宽和趋中的误差。
在确定的范围内可以将排列法的考评结果，作为薪资奖金或一般性人事变动的依据。采用 排序法可以解决swEE工wA工E工州立大学利用绩效考核结果确定员工奖金分配和学校预算 紧张的问题。
(3)该案例中，学校在工资晋升方面从一开始就犯了错误，将考核结果与工资晋升直接 挂钩，导致最终工资封顶，学校成本过高。
针对学校每年的工资晋升，可以考虑采取以下措施：
①将秘书等辅助人员的工资与劳动力市场价位挂钩，力求实现该类员工工资实现外部 竞争性。降低员工因得不到最高等级的工资而离职的现象发生。
②将薪酬水平与职务晋升挂钩。增加岗位工资所占的比重，降低绩效工资和奖金在工 资总额中所占的比重。将员工的工资水平与其职位挂钩，激励员工努力工作。
B．吴华在D航空食品公司担任地区经理快一年了。此前，她在一所名牌大学获得了 MBA学位，又在本公司总部科室干过四年多职能性管理工作。她分工管理10家供应站，每 站有一名主任，负责向一定范围内的客户销售和服务。
D公司不仅服务于航空公司，也向成批订购盒装中、西餐的单位提供所需食品。D公 司雇用所有自己需要的厨房工作人员，采购全部原料，并按客户要求的规格，烹制他们所 订购的食品，不搞分包供应。供应站主任主要负责计划，编制预算，监控分管指定客户的 销售服务员等活动。
吴华上任的头一年，主要是巡视各供应站，了解业务情况，熟悉各站的所有工作人员。 通过巡视，她收获不小，也增加了自信。
吴华手下的10名主任中资历最老的是马伯雄。他只念过一年大专，后来进了D公司， 从厨房代班长干起，直到三年前当上了这个供应站的主任。老马很善于和他重视的人，包 括他的部下搞好关系。他的客户都是“铁杆”，三年来没一-个转向D公司的对手订货的；他 招来的部下，经过他的指点和培养，有好几位已经被提升，当上了其他地区的经理。
不过，他的不良饮食习惯给他带来了严重的健康问题，身体过胖，心血管加胆囊结石， 使他这一年请了三个月的病假。其实，医生早向他提过警告，他置若罔闻。再则他太爱表 现自己了，做了一点小事，也要来电话向吴华表功。他给吴华打电话的次数，超过其他9 位主任的电话总数。吴华觉得过去共过事的人没有一个是这样的。
由于营业的扩展，已盛传要给吴华添一名副手。老马已公开说过，站主任中他资格最 老，地区副经理非他莫属。但吴华觉得老马若来当她的副手，真叫她受不了，两人的管理 风格太悬殊；再说，老马的行为准会激怒地区和公司的工作人员。
正好年终的绩效评估到了。公正地讲，老马这一年的工-作，总的来说是干得不错的。D 的年度绩效评估表总体是10级制，10分为最优；7～9分属良，虽然程度有所不同；5～6 分属于合格、中等；3～4分是较差；1～2分是最差。吴华不知道该给老马评几分。评高 了，他就更认为该提升他；太低了，他准会大为发火，会吵着说对他不公平。
老马自我感觉良好，觉得跟别的主任比，他是鹤立鸡群。他性格豪迈，爱去走访客户， 也爱跟手下人打成一片，他最得意的是指导部下某种新操作方法，卷起袖子亲自下厨，示 范手艺。跟吴华谈过几次后，他就知道吴华讨厌他事无巨细，老打电话表功，有时一天打 两三次，不过，他还是想让她知道自己干的每项战绩。他也知道吴华对他不听医生劝告， 饮食无节制有看法。但他认为吴华跟他比，实际经验少多了，只是多学点理论，到基层来 干，未见得能玩得转。他为自己的学历不高，但成绩斐然而自豪，觉得这副经理是非他莫 属，而这只是他实现更大抱负的过程中的又一个台阶而已。
考虑再三，吴华给他的绩效评了个6分。她觉得这是有充分理由的：因为他不注意卫 生，病假三个月。她知道这分数远低于老马的期望，但她要用充分理由来支持自己的评分，
于是她开始给老马各项考评指标打分，并准备跟老马面谈，向他传达所给的考评结果。 根据案例，回答下列问题：
(1)你认为吴华对老马的绩效考评是否合理?Yo\么?
(2)请为D公司重新设计考评供应站主任的考评表，并对老马进行评分。 答：(1)吴华对老马的绩效考评不合理，具体分析如下：
①吴华先认为不能提拔老马，再给他评分，即先有了决定，再想一个分数。这不仅混 淆了晋升考评(或上岗考评)和绩效考评的差异，而且有为了避免提拔他而故意评低分之嫌。 ⑦没有建立科学的考核指标体系来评分，只是主观而笼统的评一个总分，忽略了绩效 的多维性。吴华的绩效考核没有同被考核者共同制定绩效计划，这就给了被考核者比较模 糊的印象，认为自己做好计划，编制预算，监控分管指定客户的销售服务员的工作就好， 以至于在进行绩效考核时，没有一个对被考核者进行全面评价的根据。在进行绩效考核时， 吴华全凭自己的主观印象进行考核，并不能做到公正、公平、合理，让老马信月艮。
(2)可以从工作业绩、内部管理、工作技能和工作态度四个方面重新设计供应站主任的 考评表，总分为10分，如表4一1所示。根据表4—1对马主任各项指标的评分，马主任的 考核结果为B．2分。
表4—1考评供应站主任考评表 类别 指标 指标说明 评分范围 权重 评分 营业收入 供应站营业收入日标完成情况 供应站利润目标完成情况 0.10 20％ 9 0～10 20％ 9 40％ 财务绩效 利润 权重小计 是否建立、完善和监督执行了相关管理制度 织 是否进行了部门人员的有效配备和监控 内 内部管理 是否建立了合理的工作流程，对工作进行了有效的计划、组0～10 部 10％ 7 管 员工管理 是否对下属进行了有效的引导、培养、领导和激励 理 权重小计 类别 指标 指标说明 专业知识 是否熟悉行业和本职务所需的专业知识 是否对下属的工作进行了客观公正的评价 0～10 10％ B 20% 评分范围 权重 评分 0～10 10％ 9 工 与技能 是否具备本职务所需的专业技能 作 巧 通 技 办调与沟 是否善于进行上下级关系和同事间关系的协调 0.10 5％ 7 是否善于分析工作中存在的问题，并提出如何解决的建议 是否能正确理解上级意图，并有效贯彻实施 20％ 能 分析决策 0～10 5％ 7 权重小计 在工作中是否是公司利益为先?是否热爱企业，有强烈的企 誉感、归属感和集体感 忠诚 业荣 0～10 10％ 9
工作态度 是否积极学习、参加各种培训，不断提高个人素质与知识 是否在工作中不断开拓创新 学习创新 水平 0～10 5％ B 出勤 是否正常出勤，从不无故缺勤 权重小计 总分
0～l0 5％ 4 20％ B.2 (本题要求能设计出贴近供应站主任工作的考核指标和指标描述，并设计权重，根据马 主任在相应指标的实际表现评分。)