发布时间 : 星期三 文章平衡员工效能和幸福更新完毕开始阅读9668f671763231126fdb1125
平衡员工效能和幸福
当我们谈论幸福，我们在谈论什么？
员工幸福感(Employee Well-being)是近年来人力资源管理关注的一个焦点，为何会突然兴起这股风潮呢？另外，关于员工幸福感，也有各种各样的解读。那么，员工幸福感究竟是指什么？
员工幸福感来源于西方的积极心理学研究。积极心理学提倡着眼于理解和构筑人性的优点和力量，通过帮助人们提高生活质量，来过上幸福愉快的生活。
而员工的幸福感又分为主观幸福感与心理幸福感。一般认为，主观幸福感包括在工作是否体验到积极的情感或者消极的情感，是否对工作有一个整体的满意度，以及是否对工作之外的领域也有一定的满足感。而心理幸福感包括两个方面，一种是感受到的快乐，另一种是个体通过发挥自己的潜能以实现自己追求的目标而获得的美好体验。
员工幸福感是一个我非常喜欢的话题，也安排研究生去做跟踪和研究。为什么这是一个需要特别关注的话题，主要的原因是因为今天的员工需要更多的自我感知，更需要内心体验，也更需要个性化需求的满足。员工幸福感是指员工对工作经历和职能的整体质量评价(Warr，l987)。在操作层面上，一些管理者往往把员工幸福感(Emp1oyee Well-being)限制在一个单维的概念——“工作满意度(JobSatisfaction)”里面。两者既有联系也有区别。员工幸福感应该是员工在工作场域中的积极心理健康状态，反映了个体在工作中的生理唤醒状态和心理满意水平，是衡量组织员工心理健康的指标。
主观幸福感和心理幸福感，分别对应伊壁鸠鲁的快乐论和亚里士多德的现实论。主观幸福感由快乐论发展而来，认为人的幸福是由人的情感所表达的，幸福就是对生活的满意，拥有较多的积极情感和较少的消极情感。而心理幸福感则是在现实论基础上发展过来的，认为幸福不仅是情感上的体验，还更应关注个人潜能的实现。
认知“幸福感”是来自于亚里斯多德的理论，更多地表现为心理认知的层面。所以，在我看来员工幸福感更重要的是，对于自我被认知的需要满足，是员工在工作中所拥有的满足感。后来有学者亚里斯多德理论基础上发展处“心理幸福感”，提出6个维度：自我接受、个人成长、生活目的、良好人际关系、情境把握和独立自主。虽然这可能不是“员工幸福感”的全部内涵，但是也从另一个角度让我们可以理解员工幸福感的内涵。幸福感也来自于价值创造，来自于对组织价值的贡献。
首先，对于幸福的全面定义，尤其同意关于心理幸福感这个维度的定义。员工他只有在不断创造价值过程中他才能获得成就感。幸福感来自什么？幸福感不光是来自于利益，它也来自于它能够创造价值，能够为组织做出贡献。
在质变与不确定时代，中国企业不得不面临的一个现实困惑是：员工待遇越来越高，但员工越来越不快乐，企业尝试推行员工关怀项目，但员工并不买帐，达不到预期效果;许多中层干部事业激情衰竭，占着位子不作为，不承担责任，相互抱怨；企业家及高层领导集体焦虑，郁闷！
所有这些问题最终导致企业内在活力与效能的下降，企业成长的正能量不足，而这些问题的解决，光从物质利益调整的角度，从低层需求满足的角度去解决是不够的，而要从员工价值创造与成就需求的角度，让员工有使命感，有责任感，有成就感，从而永远充满激情，并能够感受到工作的意义和价值，获得快乐和幸福感！
不管是什么幸福感，都源于对需要的满足。而满足员工不同层次的需求，从组织的角度讲核心在于构建有效的激励机制。
将长期-短期激励维度和内在-外在激励维度结合起来，形成了涵盖各种具体激励方式的全面激励矩阵，并在此基础上总结出了组织绩效、员工发展、工作意义、企业文化四大激励机制。这一框架有助于我们更清晰的理解员工幸福感。也就是说，提升员工幸福感，需要从四个方面统筹考虑。
员工幸福感的来源，当然需要一定的财务回报基础，同时员工也很关心自己职业生涯的发展。但当这些方面企业能够做到内部具有公平性和外部具有竞争力的时候，员工更深层面的幸福感，是希望做自己感兴趣的、有意义的工作，希望和有共同价值观和使命感的人一起工作。从员工价值创造与成就需求的角度让员
工收获幸福感。这种深层的幸福感是物质激励无法满足的，需要价值认同和文化管理来实现。
许多有共同价值观、使命感的人为了一个共同事业走到一起，形成事业合伙人，这成为了打造深层幸福的有效途径。这种事业合伙人也是许多优秀企业的共同选择。例如阿里巴巴、小米、万科等。但事业合伙人并不只是少数高管的事，要把员工当作合伙人看待，才能更好的激发他们的事业心和创造力，使他们更有幸福感。例如，海尔近年来就在大力推进企业的平台化转型，把企业变成一个创新创业的孵化平台和基础设施，内外部人才都可在这个平台上变身创客、孵化小微，这就大大激发了员工的事业心和创造热情。
建议关注心理幸福感，即更多关注员工通过努力获得业绩后形成的心理上的正面反馈。原因很简单，因为这种幸福感是与企业的发展一致的，是最可持续的。
近年来，关注员工幸福感的企业的确越来越多。我认为，主要还是企业的外部经营压力传导的结果。近年来，商业环境越来越变化无常，为了在变化中生存，老板们开始倒逼内部各项管理职能，并向人力资源管理要结果，即追逐人力资源效能。但是，在企业疯狂追求效能的同时，却发现员工越来越脆弱，刚为员工上紧弦，就发现上紧的弦随时会断。每一次提升人力资源效能的举措，好像都能带来无数意想不到的负影响，员工工作负担过重、抑郁、“生活-工作”失去平衡的现象层出不穷。富士康的跳楼事件就是一个典型案例。于是，无比纠结的HR们开始关注“员工幸福感”。大多的玩法是：建立一个员工需求的跟踪系统，盘点出内部可以提供的资源，形成基于一个个概念的“关怀项目”。
“讨好”员工根本没有尽头。一来，这种玩法成本巨大，只能建立在企业良好业绩的基础上，且一旦投入就像吸毒一样必须不断加码来形成刺激，否则就没有效果，因为员工会视这些福利为理所当然。二来，员工关怀在全面薪酬中属于“普惠制”的福利模块，本身并不能定向释放激励功能。员工似乎消除了“不满意”，但是，却并没有导致“满意”，因为大家都一样嘛，自然也没有形成积极的工作状态。
所以，种种的“花活”却带不来预期的效果，老板们也开始质疑，“这不是找个由头来花我的钱吗？”总之，这种玩法是一种零和博弈，即企业让渡一部分自己的收益给员工，但却不是正和博弈，不是企业搭台，员工唱戏，企业与员工一起去创造价值、分享价值。我想，这肯定不是企业的正途，所以，我强烈呼吁企业关注“努力-业绩-心理反馈”这个方面的员工幸福感。
钱是符号，但可以佐证成就，当员工的每一分投入都能转化为回报时，他为什么不能感受到幸福呢？从这个意义上说，精神和物质两类回报并不对立，其实是一回事，企业只需要设计好一种公平的机制，而没有必要去开拓激励员工的“另外的角度”或“另外的空间”。
幸福企业与中国式管理
在追求幸福的路上，海底捞、德胜洋楼、苏州固锝、胖东来等企业都成为了国内企业的标杆。这种不计代价的投入激励，赢得员工的信任，再转化为员工的高绩效，似乎成为了一种自洽的逻辑，甚至被称为“中国式管理”。但也有人认为这种模式太“左”，是老板打造出来的乌托邦。您认为，这是打造幸福企业的正途吗？这种模式能不能称之为“中国式管理”？
一个让员工感到幸福的企业并不会是一个乌托邦。企业可以通过创造合适的工作环境，一个能让员工充分发挥自我能力的平台，做到人性化管理，支持和促进员工的发展，从而让员工感到幸福。但这也并不意味着一味地高投入、不计代价地进行激励。
在海底捞，公司通过实施“人性化”和“亲情化”的管理模式，倡导“双手改变命运”的价值观，提升员工的职业幸福感，并进而提升他们的价值。为了激励员工的工作积极性，公司每个月会给大堂经理、店长以上干部、优秀员工的父母寄几百元钱。员工的职业幸福感会促使他们以更加积极的态度投入到工作中去。在德胜洋楼，公司倡导“把爱给够——让员工有尊严地获得实惠”，每个农民工都可以免费出国考察。正如管理大师彼得·德鲁克所说：只有恢复对人的尊重，才可能真正把人的才能释放出来。海底捞和德胜洋楼关心员工的生活，鼓励和支持员工的发展，作为直接与顾客进行接触的人员，职业幸福感直接影响到他们的服务水平，并进而影响到企业的发展。尽管这种追求员工幸福感的人性化管理模式增加了企业的成本，但是企业同时也获得了更高的绩效回报。
之所以把这类管理叫做“中国式管理”，也许是因为过去我们一味地追求学习西方的理性化管理，大家觉得西方的这种效率优先的这种人力资源管理体系，使