发布时间 : 星期一 文章平衡员工效能和幸福更新完毕开始阅读9668f671763231126fdb1125
得员工缺乏幸福感，所以又强调所有中国式管理，来替代现代企业管理。这是一个误区，管理在不同文化背景下，它会有不同的表现。
但现代企业的基本法则是永远不变的，企业是竞争主体，是功利性组织，让员工幸福作为企业目标之一没有错，但关键是让谁幸福，如果企业让懒人、庸人、不创造价值的人幸福了，创造价值的能人、高绩效员工就会感到不公平，不幸福，同时这个企业离死亡也不远了。所以，我不赞同将其称为“中国式管理”。中国式管理的本质是阴阳平衡，是度的把握，是理性与人性，公平与效率,科学与艺术的平衡,中国式管理并不否定理性，西式管理也并不否定人性！关键是不同文化背景下平衡点和度的把握点不一样。
其实任何一个组织的管理，它都是“他律”和“自律”之间要找的平衡点。只是过去的组织过于强调“他律”，没有强调员工“自律”，过去的组织过于理性，忽略了人心的价值诉求。过去只是把员工的需求标准化了，现在要关注员工的心理价值体验，但并不等于否定理性。
企业的以人为本，不是以人性为本,而应该以价值创造者为本，以奋斗者为本，否则企业就没有持续竞争力，诺基亚为什么衰落？我认为是人才管理太情怀化了。薪酬过度高福利化，使得很多员工过度享受生活，缺乏后危机感，不思进取，感觉太好，外部环境变化及竞争压力传递不到内部。这使这个组织缺乏适应市场的能力与速度，走向死亡边缘。所以，这种完全不计代价的去满足所谓的员工的幸福感的人力资源管理，在某种意义上，不可能形成企业的内在的活力和竞争力，从长远来说，恰恰可能会造成员工幸福指数的下降。
海底捞等企业的标杆作用，让很多企业看到了可以学习和借鉴可能。任何一个企业在构建自己的“员工幸福感”的时候，应该模式都不一样，因为这需要基于企业实际的情况以及拥有的前提条件，所以我不会简单评价这些企业的探索属于哪一种模式，是否是老板打造出来的乌托邦，因为这些都是已经真实的存在。
在华为，你可以看到这家企业的员工有着极强的自豪感和满足感，当然也有极强的危机感，这种员工高度的自我认同，价值认同，是否可以算作是一个幸福企业呢？在我看来是的。我也认识一个广州的高新技术企业，这家企业并不为很多人了解和认识，但是如果你有机会去和这家企业的员工交流，你会发现，企业的员工会很自豪地介绍公司给予员工的种种非常有意思的管理方式，这家企业叫广州视睿电子科技有限公司（以下简称“视睿科技”），作为一家新兴的创新型科
技企业，以组织支持资源促进工作家庭个人的融合，从工作、家庭及个人满意度的提高成就了幸福员工。比如：在衣食住行方面，视睿科技为企业员工提供了基本保障，包括衣：提供服装（衬衫及POLO衫等）；食：提供丰富的一日三餐、水果、零食、饮料及夜宵；住：提供配有空调、全自动洗衣机的宿舍；行：每天上下班均有班车往返接送，并提供每年2次的探亲旅程往返费用。除此之外，只要符合一定的工作年限和条件，员工都可获得公司配车，所配车的等级与职位无关，只与贡献度有关。在健康保障方面，除了提供一般企业提供的五险一金、意外伤害、交通意外伤害保险及定期的全身健康检查（另一半也可以参加）-家庭-个人得到平衡。而来自工作、家庭及个人的满意度将会影响员工幸福感。
如果从企业管理的角度去看，这样的组织氛围和员工感受是非常不容易得到的，因此非常值得我们学习和借鉴。如果海底捞、华为或者其他企业的模式被世界公认，或者全球同行学习，我认为那的确可以称为“中国式管理”，就如日本创造的“精益制造”。但是如果这些企业的管理模式并未被世界公认，还不能够称之为“中国式管理”。
对“幸福企业”和“中国式管理”的认识存在很多争议，许多观点是想当然的理解，没有什么逻辑标准。我认为，对于海底捞、德胜洋楼、苏州固锝、胖东来这些企业来说，只强调他们对员工的高物质激励，就认为是“幸福企业”、“中国式管理”，那显然是一种误读，是把他们的管理简单化了。
“幸福企业”一定企业文化和价值观的胜利，能够凝聚员工心智和情感，让员工获得自我实现的满足感。这绝不仅仅是给高额福利就能实现的。从激励的角度讲，在恰当的物质回报基础上，员工更重视工作兴趣、工作意义，更重视文化、使命和价值观的认同。实际上，在很多情况下，过多的不恰当的外部物质激励，反而会抵消员工的内在动机，会使本来为了兴趣、寻求意义和使命感而工作的员工，变成了完全为钱干活。短时间内可能绩效上去了，但从长期看，对企业发展和员工心态都是具有破坏性的一种伤害。像google这样的企业，当然会给员工很高的福利，但员工追求的还是自主、创新、极致的文化，大家还是基于兴趣和文化的认同在工作。
关于有没有“中国式管理”，要看你在什么层面上理解管理，在更抽象的共性层面上理解，还是在具体的个性层面上理解，这就好比“水果”与“苹果、桃”的关系。我认为，“中国式管理”是与中国文化传统相适应的管理实践和管理理论，一定是深刻体现中国文化基因和本土价值观，其内在逻辑能使这种实践产生独特效果。例如，苏州固锝通过企业中浓厚传统文化的熏陶，构筑了典型的“家文化”企业，把企业当“家”来经营，把员工当“家人”来关怀，董事长吴念博被称为“大家长”。
而通过物质投入激励员工只是一个侧面的表现，是普遍的管理措施，不是“中国式管理”的核心特征。
打造幸福企业不分东方西方，不同的文化情景有不同的幸福，适合自己文化情景的管理就是有效的管理。企业是企业家和员工精神、人格和价值的延伸，每个企业就像每个人一样，具有独特性，是一个独特的小社群、亚文化。无论是海尔、华为、小米这样的企业，还是张瑞敏、任正非、雷军这样的企业家，都有无数人持续的学习和模仿，但很少看见有谁成功了。企业的成功都关乎天时、地利、人和，需要领悟其经验背后的成败逻辑，不能简单模仿其表面的措施。
首先，我认为没有“东方经济学”，但肯定存在“中国式管理”。经济学和管理学不一样：经济学研究的对象是高度抽象的、趋利避害的“经济人”，东方和西方人没有区别；但管理学研究的对象是具体的人，东西方文化环境中的人有不同的“行为函数”，肯定应该有不同的管理模式。
其次，我还是建议我们不要陷入概念之争。我们可以简单分析海底捞等企业的管理逻辑：通过强力的激励建立员工对于老板的信任，而后再以强力的“行为模板”式的控制来牵引行动，最后通过这些行动产生超出用户预期的服务，并获得高额收益，而获得的收益可以又投入到激励中。这样一来就构成了一个正向的循环。事实上，这种模式具有儒家传统治理纵向关系的特征，即用一个“天理（道德宇宙）”为上下级施加义务，要求上级全情关爱，下级无私奉献，期待出现君贤臣恭、父慈子孝、兄爱弟敬的和谐局面。所以，称他们是“中国式管理”是有一定道理的。因此，我不同意树杰所说的，这种激励是“侧面的表现”，“不是核心特征”，如果老板不是基于对儒家传统道德观的认同，不会在行动上有这样的表现。光谈“心”，不谈“钱”，脱离利益分配谈价值观，就是耍流氓！
那么，海底捞等企业的管理模式是不是“正途”呢？其实，我们完全可以从儒家文化的背景中寻找这种管理模式的根源，几个善良的企业家用自己的父爱主义情节为员工构筑了一个家，照顾所有的成员，而家里的人基于对家长的权威的认同，全情投入为家奉献，于是，整个家庭欣欣向荣、和和美美。什么是父爱主义情节，就是“我告诉你做什么，做了肯定是为你好”，表现在管理上，就是强力的过程控制，例如，德胜洋楼有一系列的员工行为的雕琢方法，他们的部门设置翻译过来就是一套公检法，看似有点非人性化，但是员工服气，也确实得到了实惠。
在以前的研究中，我提到过这种企业的传承问题（创始人退隐后的接班）和做大后的价值观复制问题是其短板，这种管理模式在当下的互联网时代会不会过时？互联网时代，用户需求极度个性化，需要每个员工都变成决策中心，感知市场的变化，快速做出反应。但这类“中国式管理”却是将员工变成组织的零件，组织是个科层，决策的中心依然在顶层，难道不会反应迟钝吗？我们上一期谈到过企业开始走向无边界组织，走向平台化，其实，在这一过程中，如任正非、张瑞敏一样的强势老板也开始收敛自己的“父爱主义情结”，转而强化自己的一种“平台领导力”，把企业变成平台，让员工成为创客（决策的主角）。他们的业绩也证明了，这才是正途。
强调“权变”，认为不同的企业打造幸福企业有不同的模式。也许模式也没那么复杂。市场里面自有幸福，只要企业把自己做成平台，让员工有机会“自己为自己打工”，自然就有幸福。中国的市场和外国的市场，都是市场。那么，中国的企业转型平台和外国的企业转型平台，也没有不同。企业不是福利院，没有必要为员工的幸福兜底。有逆袭机会的市场，即使屌丝云集，也是幸福的；没有机会的科层，即使天天发放福利，也是悲哀的！
从这个角度上说，“中国式管理”也许在一段时间内是一种正确的管理逻辑，但随着世界“越来越平”，这种管理逻辑也许需要融入主流。其实，我们可以清晰地观察到，随着技术、经济的发展，世界范围内文化融合的趋势。如果管理对象所处的文化环境都趋同了，那么管理模式也会趋同。另外，我提醒一点，任正非和张瑞敏这两个备受推崇的企业家，都认为没有“中国式管理”，这是因为他们早已对接了世界文化的潮流，玩的是“大盘”而不是“小家”。
效能和幸福如何平衡？
近年来，人力资源管理领域的两大热词是“人力资源效能”和“员工幸福感”。两者似乎是一对矛盾：前者关注的是组织获得的回报，关注如何用最少的人形成最大的产出；后者关注的则是员工获得的回报（心理、生理、社会感受），关注的是如何使员工在最少的投入中获得最大的收益。在现实中应该如何平衡？
人力资源效能与员工幸福感，其实是相辅相成的。人力资源效能的提高，意味着企业的员工能够最大限度地发挥自己的才能与潜能，这不仅能够实现自己的价值，获得更多的回报，也能够让员工感到幸福；而幸福的员工，也拥有更高的