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《生产与运作管理》案例分析
案例：
又值年终岁末，CY公司总经理王一鸣看着财务人员送来的财务报表，心情变得异常糟糕—市场的急剧变化大大出乎他的预料，原来以为可以作为公司发展的引擎，能为公司带来稳定丰厚收益的CPPO（三氯羰正戊烷氧苯基草酸酯）产品，已经到了难以为继的地步！这不由得勾起王一鸣的感慨：如果公司在开发CPPO的时候就进行向前整合，同时开发终端产品—荧光棒，那么，公司现在就挣了大钱了！现在，虽然已经事过境迁，但“亡羊补牢，未为迟也”。作为公司的总经理，他要和重新成立的新产品开发小组成员一起，对是否开发荧光棒做出选择。 1、公司背景
CY公司的前身是大连滨海化工厂下属的研究所，随着总厂经营效益的下滑、滨海化工厂决定撤销研究所，成立一家自负盈亏的公司。原研究所的二十几个人、实验室、办公室、设备、原副材料和一个停产两年的车间归新公司支配，总厂另拨给1万元先进。1994年9月18日，CY公司正式成立，王一鸣担任总经理。公司注册资金200万元，大多为固定资产，现金只有1万元。
公司仅有的一万元钱连发工资都不够，公司首要的问题是必须最近可能短的时间内有现金流入，解决生存问题。当务之急是尽快恢复生产。为了工作的需要，原研究所的项目小组全部解散，人员都充实到生产一线。王一鸣很快就发现原工艺流程的缺陷并加以改进，公司很快得到了缓冲的机会。
王一鸣信奉“科学是第一生产力”，坚信“技术可以带来一流产品”。他认为经营部门只是一个辅助部门，只要你的产品质量好、性能优，就自然会赢得市场。有误王一鸣自身的科研背景，他上任伊始就考虑公司的新产品开发问题。他成立了一个临时的新产品开发小组。小组成员共有三名，都是原来的科研骨干，各有专长，开发经验丰富。他们除了负责实验室技术开发外，还要协助车间进行工业化生产，协助经营部门进行市场开拓。 2、新产品的开发
新产品开发小组的第一个新产品是羊毛脂的衍生物—羊毛醇。王一鸣认为杨茂春作为一个新产品值得一试：意思对客户比较了解，而是主要原材料精制羊毛脂可以自产，三是附加值高。于是王一鸣决定将羊毛醇作为新产品开发的第一个开发项目。开始阶段很顺利，研究得到很大突破，但在随后的产业化生产中却遇到了严峻的挑战，目标产品和副产品发生了严重的乳化现象，第一次生产宣告失败，
直接损失6万余元。这对于一个资金匮乏的小公司来说是个沉重的打击，王一鸣本人和开发小组成员都承受着很大的压力。
经过一个月的艰苦努力，他们终于找出了问题的关键，成功的生产出第一批羊毛醇，样品迅速地摆在了各个著名研发工程师的试验台上，检测及实验结果也很令人鼓舞。随着时间的推移，以羊毛醇为原料的化妆品新产品销售量逐渐攀升，加上售后服务优质，新产品开发初战告捷，解决了CY公司的生存问题。
真正把CY公司带上快速发展之路的是化学发光产品XPPO。在羊毛醇不如正轨，见到收益后，公司对新产品的开发有了进一步的认识，新产品开发小组也准备在化妆品原料领域进一步开展工作。这时，另外的一个机会不期而至。
一个名叫薛明亮的北京个体户来到公司，询问是否能提供三氯水杨酸，并告知用来做CPPO。一次偶然的机会，薛明亮得到一筒一辦就亮的塑料小玩意，在暗处更是熠熠生辉，后来得知这个东西叫荧光棒，可以戴在手腕上、脚腕上和脖子上，作为夜用装饰品，在国外非常流行。这引起了他的极大兴趣，就找到了大连化物所发光方面的专家朱伟研究院，朱伟自己可以制作CPPO，但是自己制作需要三氯水杨酸，薛明亮这才找到CY公司。王一鸣提出由CY公司来做CPPO，薛明亮求之不得,新产品开发小组马上就开始了对CPPO的技术研究。不久，终于做出了CPPO样品，也做出了国内第一支荧光棒样品。薛明亮与朱伟签订了独家转让协议，产品一投放市场，就得到市场的积极反应，到1995年年末，半年的时间就销售了200万支。
1995年CY公司新产品创造的税前利润总计为27万元，人均税前利润超过1万元。这对于一个成立才一年、只有二十几个人、底子微薄的小公司来说，是相当不错的成绩。王一鸣认为，CY公司将不会出现财务危机，现在应该着重抓车间生产。因此他决定撤销新产品开发小组，人员都充实到生产一线。他自己也身先士卒，亲自参与车间生产，CPPO的销售也由他自己负责。原因之一是，他感觉这个产品利润丰厚，应由自己掌握；再者，他觉得销售工作很简单，只要产品质量过硬，自己坐在家里就足以应付。 3、CPPO竞争状况
王一鸣通过认真分析，断言别人很难掌握CPPO生产的这些高技术，做出来的可能性不大，因而公司不会面临什么竞争。CY公司经营经理王杰有着专业的背景并且有敏锐的市场感觉，他认为CPPO技术壁垒固然很高，但并非别人就没有办法突破，目前只有控制了最重要的原料三氯水杨酸，才能使竞争尽可能的晚一点到来。
但王一鸣始终认为CPPO生产设计的高技术壁垒，别人难以突破，认为王杰是杞人忧天，一直不予明确表态，王杰也无可奈何。 然而，出人意料的危机却悄然来临。
薛明亮直接导致了CPPO竞争对手的出现。1995年，进过半年的市场热卖，薛明亮净赚200万元，并接了大量订单。他感到只有一家CPPO供应商是一件很危险的事，时时感到不安：一方面，与CY公司砍价很困难；另一方面，如果CY公司进行前向整合，也做荧光棒而终端了供应，对他来说无疑是灭顶之灾。1996年薛明亮找到了天核公司，无此同时，王一鸣则一直认为天核公司只是用三氯水杨酸生产与荧光棒完全不相干的核工业材料。知道薛明亮带着天核公司生产的样品，来到CY公司要求降价时，他才意识到，竞争已经无法避免了。
1995至1997年间CPPO没有竞争对手，CY公司虽然只生产了1100千克，每千克售价2000元，纯利润就将近200万元。1998年后天核公司的出现，双方的生产能力都严重过剩，并且产品质量相差无几，彼此展开了疯狂的拉锯式的价格战。双方都没想到竞争会如此激烈，1998年，CY公司这一年共生产了2500千克的CPPO，获利约为100万元，相当于1997年600千克的利润。1999年春节刚过，天核公司总经理来到CY公司，建议都将价格稳定在每千克600元，这样双方都有利可图，价格战再打下去，必定两败俱伤。双方很快达成协议，但天核公司没有履行约定，一个月后，有擅自将价格降至每千克500元。这使王一鸣很恼火，更决心不惜代价将对方彻底挤出市场一下子将价格将至成本价300元。其实，天核公司早在1998年就已经开发出了荧光棒产品，并产生了很好的效益，CPPO已经不是其利润的主要来源；而CY公司由于王一鸣是坐在公司直接掌管CPPO的销售，没有对市场情况做任何的调查，对此毫不知晓。经过两年的价格战，王一鸣再也无力再打价格战，想撤出这个市场，但心又不甘。
CY公司CPPO产量、利润年度表 1995 1996 1997 1998 1999 2000 年度 ／ 指标 CPPO产量（千克） 产量比上年增长（﹪） CPPO利润（万元） 利润比上年增长（﹪） 100 17 400 300 68 300 600 50 102 50 250 317 112 10 3500 40 20 -82 4000 14 1 -95 资料来源 根据CY公司1995—2000年财务报表汇总。
4、新产品开发小组重新成立
残酷的竞争使得CPPO无利可图，甚至到了选择是否彻底放弃的时候，王一鸣决定重整旗鼓，东山再起，重新成立新产品开发小组，并且亲自兼任组长，将新产品开发列为公司发展的重中之重，并不是像过去那样，只为应付一时之需，而是为公司长远发展创造核心竞争力。为了更好的产品更快的推向市场，除了原先的成员之外，将经营经理和车间主任也纳入新产品开发小组，技术引进与开发、车间生产和市场营销都由新产品开发小组负责完成。
为了提高小组成员的工作积极性，除了每人每月增加200元的固定额外奖金，对取得经济效益的新产品，拿出利润的20﹪用于奖励。鼓励大家集思广益，并给予相应的奖励，大家对新产品的开发达成了共识，根据自身的优势，规定了要开发的新产品的必要要求。 为了保证新产品开发的高成功率，对拟开发的新产品要在事实和合理分析的基础上，结合直觉、敏悟和创造性来进行决策。小组内定期或不定期召开“批判会”，研究每一个项目可行性，允许有分歧，一旦立项，就必须积极配合，出现问题，责任由集体承担。 5、荧光棒调研
王一鸣和重新成立的新产品开发小组决定对荧光棒产品市场和技术情况进行全方位的调研，看看开发荧光棒的机会到底有多少。 市场调查的结果使他们真正认识到什么叫“机不可失时不再
来”。他们自己曾经就站在金矿的边上，但却错失良机，追悔莫及。荧光棒的产量、利润近况见表：
荧光棒的产量、利润年度表 1995 1996 1997 1998 年度 ／ 指标 荧光棒产量（千克） 产量比上年增（﹪） 利润（万元） 利润比上年增（﹪） 2 200 8 300 800 300 12 50 1200 50 80 567 2400 100 1999 100 25 1000 -58 2000 100 0 1000 0 资料来源 CY公司荧光棒市场调查报告。
每千克CPPO可以生产2万支荧光棒，1995至1997年只有单
一的生产厂家，这就是薛明亮的北京明亮公司，前三年他获得2000