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万元的超额利润，是CY公司的十倍！1998年，北京明亮公司出现了两个竞争对手，一个是北京宏大玩具公司，另一个是天核公司。1998年，以上三家公司之间爆发了大规模的价格战，荧光棒从年初每支一元的利润，年末就骤降到每支只有一角钱的利润。现在荧光棒已经到了产品生命周期的成熟期，每年有大约一亿支的销量，整个行业的利润在1000万元左右。北京明亮公司、宏大公司、天核公司分别占市场份额的45﹪、40﹪、10﹪，另外5﹪的市场，被国外竞争者占领。她们对自己的竞争地位都不太满意，每家都有大约一亿支生产能力。虽然价格还有下降的空间，存在着价格竞争的可能性，但可降的余地已经很小，因此，价格战的可能性并不是很大。他们时常抱怨产品的质量。
三家公司所生产的荧光棒产品质量基本便当，但与国外的同类产品相比存在着较大的差距。虽然他们一直在产品质量的改进方面坚持不懈的努力，但没有什么突破。这使他们迈向国际化的脚步严重受阻，在国际市场上一直没有什么竞争力，因为很难通过国外的技术壁垒。国际市场的价格比国内市场高出两倍还多。另外，国内三家公司产品的内外包装与国外产品也存在着很大的差距。
荧光棒的市场很明朗，国内市场基本饱和，竞争对手已经站稳脚跟，用有了生产规模、销售渠道和品牌的优势。这是CY公司最为头疼的，虽然不是铁板一块，无懈可击，毕竟难度很大，机会不多。不过竞争对手在产品质量上又存在着明显的缺陷，这又为CY公司留下一定的机会。
但荧光棒到底值不值得开发？王一鸣和新产品开发小组成员还举棋不定。
〈案例完〉
案例分析
内容提要：
CY公司为解决生存问题，不得不成立新产品开发小组，并成功开发了两个新产品，并且得到了很好的发展前景——羊毛醇可以解决公司的生存问题，而CPPO将公司带上了快速发展之路。继而开发小组被解体，在王一鸣总经理的错误决策后，当遇到强劲竞争对手天核公司而无力再战时，新产品开发小组再次成立。经过CY公司对荧光棒的市场调查，总经理王一鸣意识
到危机到来，面对荧光棒到底值不值得开发问题而举棋不定。 关键词：
新产品 开发小组 市场 生产能力 竞争 竞争对手 价格战 创新 调研 壁垒 参考文献：
《MBA案例精选—生产与运作管理》陈福军 主编 东北财经大学出版社
一、相关理论知识：
新产品：应在产品性能、材料性能和技术性能等方面（或仅一方面）具有先进性或独创性，或优于老产品。
新产品分类：全新产品、改进新产品、换代新产品、本企业新产品
新产品的研发方式：
按研发的组织形式划分：独立研发、委托研发、联合研发（合作研发）
按研发的技术形式划分：独立研制、技术引进、自行研制与技术引进相结合
新产品开发的动力模式：技术推动型 市场导向型 同行竞争
新产品开发的程序：1.市场调查、构思与研究阶段 2.设计试制阶段 3.生产技术准备阶段 4.投产销售阶段
先进的产品开发模式：串行工程与并行工程 并行工程的本质特点：1.面向过程和面向对象 2.强调系统集成与整体优化 新产品设计形式：创新设计、改进设计、变形设计
工艺方案的经济分析指标：1.产品的产量指标与质量指标 2.与工艺有关的投资指标（投资额、回收期等） 3.与工艺成本有关的指标 4.工艺准备周期、生产周期指标 5.安全性、环境保护、劳动条件等其它指标
竞争与决策等相关理论知识。
二、案例分析
1、CY公司两次成立新产品开发小组，其动因是不同的。公司资金大多为固定自产，现金仅有1万元，公司连发工资都不够，首要问题是尽快有先进流入，因此当务之急是尽快回复生产。这便是第一次成立新产品开发小组的动因。当两个新产品一一上市，在总经理王一鸣的决策下，该小组也随之解体。好景不长，CPPO面对竞争对手天核公司的苦苦紧逼，两年的价格战让CY公司无利可图，但是王一鸣吸取教训，为了将不守信用的对手天核公司彻底基础市场，决定重整旗鼓，东山再起来进行产品开发，因此新产品开发小组再次成立。总之，两次成立都为解决公司生存危机，但第一次面对的是强劲的竞争对手。 两次开发小组的工作存在着一定的区别。第一次，新产品开发小组除了负责新产品的实验室技术开发外，还要协助车间尽心工业化生产，协助经营部门进行市场开拓。第二次，小组成员增加了经营经理和车间主任，也增加了奖罚制度，从思想
上取得了突破，所开发产品也必须环保、有市场价值、打破框框、主动创新。
2、再次成立的新产品开发采取了综合性团队的方法，除了原成员外，将经营经理和车间主任也纳入新产品开发小组，技术引进与开发、车间生产和市场营销都由新产品开发小组负责完成。这样有利于提高产品质量、降低开发成本，组织见的信息共享和技术交流也更加密切，利于团队见的整体发展。另外，从经济指标出发，突破思想，建立奖罚制度，共同承担责任，可以大大增强团队整体的责任心，利于开发效率的提升和收益的提高。
将车间主任和营销经理纳入开发小组存在着一定风险。在开发的同时会给其原始部门造成影响，导致领导与工作的不到位。小组内存在着不同部门的主管，可能对他们的责任心产生影响，容易发生个人利益心里，易产生矛盾。
3、1998年，CY公司进行了荧光棒的市场调研，明亮公司、宏大公司及天核公司之间竞争激烈，基本占据了全部的国内市场，CY公司面临着该不该开发荧光棒产品的问题。若开发，其风险如下：
⑴国内市场基本饱和，销售渠道少。
⑵竞争对手已站稳脚跟，生产规模、销售渠道、品牌均存在优势，对CY公司威胁较大。
⑶开发难度大，很难通过国外的技术壁垒。
CY公司面临着生死抉择的巨大挑战，应该开发出新产品来使企业变得强大。尽管面临种种风险，但竞争对手在产品质量上存在着明显的缺陷，CY公司应该遵循新开发小组的思想，选择一些有一点风险的高收益项目，利用一流技术打造自己的核心竞争力，从而取得项目上的成功。CY公司要获得销售渠道竞争和质量的突破，就必须对荧光棒做进一步的改进或对产品更新换代，从而赢得市场。
从以上所列理论知识出发，荧光棒开发的动力模式属于同行竞争，以新产品为突破对象，在荧光棒性能、材料性能和技