发布时间 : 星期三 文章[关注]财政部新要求：集团公司抓紧建设财务共享服务中心吧！更新完毕开始阅读a1867dec2f3f5727a5e9856a561252d381eb2001
制预算提供更多的依据。流程处理之外，知识型的财物质能也能够纳入财务共享中心，称为「专家中心」，针对会计准则、税务、或法令法规等问题提供财务人员专业支持，使得财务共享服务中心不再只是会计工厂的概念。
4、财务共享服务中心流程(包括管控环节)设计应如何考虑？
财务共享服务中心流程设计首先应考虑目前业务现况与集中的模式，当业务一体化程度越高的时候，可以设计的集中程度就越高，纳入财务共享中心的财务流程就越前置(例如报账单据的收集与初核)；反之，业务一体化程度越低的时候，共享的程度也就越低，集中管控的效果的实现的成就越低。
5、财务共享服务中心内部组织应如何设计？
对于认知度高但实际准备度并不高的企业而言，分布走还是一个比较可行的方法，因为这牵涉到管控模式的改变、流程的改变、需要信息系统支撑的程度改变，甚至只是小到个人工作方法的改变，一步到位的冲击似乎太大，因此，建议先按准备度高的流程先行共享，先进行流程的梳理、标准化与
集中设计，系统建设、人员培训的配套等作为试点流程。也可以将某一事业单位下属多个分/子公司或销售渠道的财务共享做为试点。
从分散式管理模式向集中管理模式的转变：财务共享服务是一种典型的集中式组织模式，它通过将服务端（共享服务中心）和客户端（企业集团成员单位）分离的方式，重新定位集团和基层业务及分（子）公司之间的业务界面和业务关系，并将从事标准化财务工作的财务人员从成员单位分离出来，归属到财务共享服务中，以实现财务人员的集中化。集中式组织模式能够实现资源的有效共享，一个服务端向多个客户端提供服务，客户端能够共享服务端资源。此外，通过服务端进行服务的封装获得一个或者多个数据块并把它们集合成一个简单对象能够使财务的服务界面简单化。这样使原来基于整个集团按照成员单位进行的财务部门构建就转变为基于业务类型的财务部门构建，并将基于业务类型的财务部门剥离出来，集中归属到财务共享服务中心。
6、后续还需要考虑什么？
完善财务体系，形成基于共享服务的管理决策思想：在财务共享服务得到成功实施后，企业还需要构建一套包括营销财
务、产品财务、研发财务、海外财务、子公司财务在内的完整的财务体系。借助这套财务体系，集团的各项战略和财务管理需求就可直接传递至业务单位的核心决策层。 除了要考虑上述问题外，还要思考以下问题：财务共享服务的收费该如何定价；如何在减少成本与提高服务水平间找到均衡；企业内部如何形成一种面向不同部门的服务文化；不同业务单元或事业部门是否可以被视为不同的细分顾客；实行共享服务后，现有的部门绩效评价方式该如何改进等，后续您将在不同的案例中找到答案或或者思路。
构建“财务共享服务中心”是集团财资管理的核心环节——之三
“财务共享服务”模式具体运作通常为：公司选址建立“财务共享服务中心”，通过“财务共享服务中心”向其众多的子公司（跨国家、跨地区、跨事业部门）提供统一的服务，并按一定的方式计费，收取服务费用，各子公司因此不再设立和“财务共享服务中心”相同功能的部门。最典型的服务是财务方面账务处理、支付的服务，称为“共享会计服务”（Shared Accounting Service），是一种以事务性处理（Transaction Processing）功能为主的服务。还有一类“共享服务”以提供高价值的专业建议为服务内容，如税务、法律事务、资金管理等。
从原理上来看，“财务共享服务中心”是通过在一个或多个地点对人员、技术和流程的有效整合，实现公司内各流程标准化和精简化的一种创新手段。通常在“财务共享服务中心”的业务按循环可以分为：总账、应付账款、应收账款和其他四大类。
下面以财务共享服务中心的“应付账款业务循环”为例来介绍“财务共享服务中心”的运作流程。
在财务共享服务中心内，应付账款循环一般设有三种职位：出纳，负责共享服务中心所有本外币付款；员工报销专员，审核负责所有员工日常费用；供应商付款会计。在财务共享服务中心的应收账款循环通常可以分为申报、审批及入账和付款三大块。
第一：申报。各分公司员工将实际业务中发生形成的业务票据进行初步整理，并在分公司通过全公司财务信息管理系统中填报并形成一份独立的报销申请单，在由该分公司的相关负责人批复后由专门管理部门收集并寄往财务共享服务中心。
第二：审批及入账。财务共享服务中心在收到分公司单据后，由专门管理部门进行登记和分类并根据分类情况发送到相应部门。应付账款小组（APTeam）在收到凭证后进行逐一确认并在公司的财务系统中进行审核。审核通过后生成文档导入财务模块，自动生成相关凭证；如果审核不通过，应付