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学、幼儿入托、家属就业、食堂伙食花样少和质量差，以及业余文化生活单调等等。从主观原因上看，一些单位的领导片面的强调\先生产，后生活\甚至把生活后勤工作和生产对立起来，这样，就形成了落后的生活后勤和广大职工、家属生活方面的需要不能相适应的矛盾，并逐渐上升为影响职工思想情绪、影响生产的主要矛盾。例如在几个问题比较突出的泵站，有20%以上的职工向领导提出请调报告；有的由于食堂办的差，50多个职工竟有30多个煤油炉，做小锅的人数远远超过了在食堂就餐的人数；有的由于吃菜困难，职工中脱岗买菜的现象时有发生；有的为了买一斤盐、一支牙膏也要跑几里路。通过分析知道，广大基层职工对搞好生活后勤工作，解除后顾之忧的需要是当时的主导需要。
华东输油管例局着重把握住职工及其家属主导需求的满足，采取一系列措施，要求各个单位必须把职工的生活后勤工作纳入议事日程；利用各泵站内的空闲土地发展蔬菜生产，解决职工吃菜难的问题；选送了几批炊事员外出进行技术培训，提高烹调技术水平；选送了一批具有高中、初中文化水平，有一定特长的青年职工到师范学校培训，充实教师队伍，为各幼儿园、托儿所配备了必须的教具、玩具和用品，解决了入托难的问题；组织各单位的职工家属兴办集体福利事业，为职工生活提供方便；积极联系生活物资送货到基层；各单位积极进行绿化，为职工创造优美、舒适的工作、学习和生活环境。同时还积极丰富基层的文化生活，逐步解决基层业余文化生活单调、枯燥的问题。通过这一系列措施的落实，原来存在的问题陆续得到不同程度的解决，从而调动了职工的积极性，促进了工作，保证了生产。
问题：
请根据相关的激励理论分析华东输油管理局的行为。
10、跨越国界
墨西哥裔美国女职员Angelica Gnrza已经在一家跨国医疗产品公司的人力资源部工作了10年。她所在的那家美容品工厂位于Baja California 的Tijuana，那是一个与加利福尼亚州圣地亚哥接壤的墨西哥北部大城市。哪些位于墨西哥与美国交界地区的工厂都是一些外资企业，主要是为了利用墨西哥当地的优惠政策和廉价劳动力而建立的。
在Tijuana的工厂是美国USMed公司众多工厂中的一个。美国USMed公司还有六个在美国的工厂，分别健在美国的东北部、中西部和佛罗里达州。Angelica除了把她大部分时间用来管理这家工厂以外，也负责位于Chula Vista公司的行政机构的人力资源工作。那里规模虽小，却很重要。这个工厂有34个美国人，12个在墨西哥，22个在美国。此外，这个工厂还雇用了1100个当地的墨西哥人。
Angelica与公司在国内外的其他人力资源经理很少联系。Angelica认为，USMed公司缺乏一套能全面有效地处理公司人力资源问题的政策和战略。
对Angelica来说，在墨西哥的角色转换并不容易。她在美国获得的经验和知识对她在墨西哥的工作一点帮助也没有。她的美国籍同事们对Tijuana的工厂运营仅有模糊的了解，而且他们还缺乏与墨西哥员工进行沟通和了解的兴趣。由于Angelica具有墨西哥的家庭背景，她对墨西哥员工的文化和价值观有一定的了解；又由于她懂西班牙语，所以她能够与墨西哥员工进行完全的、无缝隙的沟通和交流。但是，如果公司的美方管理人员就此认为她能
够与墨西哥员工进行完全的、无缝隙的沟通和交流，那就错了。事实上，Angelica和那些墨西哥员工之间存在很多文化上的差异，而那些美国籍经理对此并不了解。
“现在让我回想起来，我还惊奇当时我面对的情况，我的意思是当时我找不到一点头绪。你唯一能发现的就是：人们认为墨西哥裔美国人与墨西哥人在一起工作是最合适的。我猜想，是不是因为我是一个墨西哥裔的美国人，所以我就应该知道如何去融合这两种完全不同的文化。” Angelica这样说。
由于上述原因，Angelica经历了很多挫折和误解。她尝试着去调解美国总部和墨西哥分公司的管理活动，却经常会导致美国同事的不理解，这些同事并不赞成她的建议和观点。更糟糕的是，她还遇到了由于她的尝试所带来的墨西哥本地人的各种反应：由于Angelica是一个美国人，因此她经常被误解，有时甚至遭到那些墨西哥本地人的憎恨；同时，她还失去了美国总部的支持。
“我发现那两个做了五年会计工作的墨西哥女员工对我很憎恨，在她们眼中，我唯一可以感到优越的就是我是美国人。在墨西哥人眼中，美国人是比他们高一等或其他什么的。此外，她们还憎恨我的到来。她们认为，她们不能得到好的工作的原因，就是因为我们从她们那儿抢走了工作。所以，作为一个刚到当地的女职员，我被她们仔细打量了一番。我不能从她们那儿得到什么信息。她们几乎不给我提供任何她们能提供的信息和帮助。而且，当我试图从她们那儿获得什么东西时，她们就会变得非常的吹毛求疵。
我现在回想起来，我们的到来对他们墨西哥本地人来说可能是很恐惧的事。因为我们知道来这儿我们应该做什么，怎么做。USMed公司对此是很明确的，如果你不能做到，你就会失去工作，也就是你必须做好它，否则就被解雇。而要使这些墨西哥人按照这些规章制度和操作程序来做是十分困难的。改变是困难的，要他们完全遵守这些规定则更困难。
Angelica知道当地的条件和墨西哥的文化风格使员工们不能胜任工作。扩建后的墨西哥组装厂有了许多变化，包括公司新的期望和部分墨西哥籍经理的加入。刚开始，这些有潜力的墨西哥雇员们总是不熟悉公司的新期望，如果想要他们达到期望，就需要培训他们。当两种文化相遇时，培训是一种不错的方法。从Angelica在公司的角色来说，她把自己更多地看作是美国人而不是墨西哥人，虽然她与她的美国同事又有所不同。她认为自己是把美国的培训、期望和文化风格带过来的人。
“是的，我是一个美国人，我的意思是我是一个美国经理，我从美国来，但是为了消除未来的误解和可能发生的问题，我不得不适应新的环境。作为一个墨西哥裔美国人，我认为到墨西哥工作会比较容易，因为我对这儿的文化有一点了解。但想不到的是，那里竟然是一个真正的文化碰撞，那是一群来自与我不同的社会经济形态的人，大部分人来自农场，来自一些边远城市，那儿没有厕所和浴室。Tijuana基本上也没有什么基础设施。相比十年以前，现在好多了。我们过去在上班时常常要穿过当地居民的后院和很脏的马路，沿路都是狗的尸体。我想，如果你现在去Tijuana，与十年前墨西哥组装厂刚建时相比，你会发现现在有许多合格的墨西哥籍经理、兼管人员和文职人员，熟练掌握两种语言的工程师和秘书也遍地都是。
“当我发现我是圈子里唯一的女性时，感觉很糟糕。同样感觉糟糕的是在墨西哥人的圈子里工作，我发现我所遇到的墨西哥男人都看不起我，仅仅因为我是女人。同样的，在他们眼中，我唯一可以感动优越的就是我是一个美国人。如果我是一个墨西哥籍妇女，我就可能会遇到更多的问题。比如：我的工作会更多，要与那个墨西哥籍男经理差不多。而且他还会告诉我，早在哪儿弄错了，或者这样做是不对的，或者别的什么。具体来说，计算每年的薪水时，他喜欢按365天计算，而我则以52周计算。这是两种不同的方法，结果当然会有一点不同，但我是按照看报告的美国人希望看到的方式做的。”
问题：
1．要使一个美国雇员在墨西哥组装厂或者其他国外机构有效率地融合工作，你认为最需要什么样的能力？
2．不理解文化的差异性会有什么代价？处理好内部的文化差异问题，会获得什么好处？ 3．从人力资源的角度看，Angelica在墨西哥组装厂碰到的形形色色的问题中，最具挑战性的问题是什么？
4．Angelica在国外的工厂工作，在与人共处这个问题上，她的经验和观点能告诉我们什么？
11、查克停车公司
查克·皮克是查克停车公司的所有者。查克停车公司是美国南加州的小企业，每年的营业额大约有100万美元，有雇员100多人，其中大部分是兼职的。查克停车公司的业务是提供停车服务。
查克停车公司的业务主要有两项：一项是为私人举办的晚会提供停车服务，另一项是在一个乡村俱乐部不断办理停车经营特许权合同。这个乡村俱乐部要求有2～3个服务员，每周7天都如此。但是查克停车公司的主要业务来自私人晚会。每周至少为几十个晚会提供停车服务。最忙的周六晚上，可能要同时为6～7个晚会提供停车服务，
每一个晚会要能需要3～15位服务员。查克每天的工作就是拜访那些富人或名人的家，评价道路和停车设施，并告诉他们需要多少个服务员来处理停车问题。一个小型的晚会可能只要3～4个服务员，花费大约400美元，而一个大型的晚会停车费用可能高达2000美元。
私人晚会和乡村俱乐部的合同都涉及到停车业务，但两者的收费方式却很不相同。私人晚会是以合同出价的方式进行的。查克首先估计需要多少服务员为晚会服务，然后按每人每小时多少钱给出一个总价格。如果顾客愿意接受，查克就会在晚会结束后寄出一份账单。在乡村俱乐部，查克根据合同规定，每月付给俱乐部一定的租金来换取停车场的经营权。而查克收入的唯一来源是服务员为顾客服务而获得的小费。因此，在私人晚会服务时，查克绝对禁止服务员收取小费，而俱乐部服务时小费是查克的唯一收入来源。
问题：
1． 你认为查克的控制问题在两种场合下是否相同，为什么？ 2． 列举查克在乡村俱乐部和私人晚会可能采取的控制类型：
A．预先（前馈）控制 B．同期控制 C．事后（反馈）控制
12、小天鹅的“末日管理”
无锡小天鹅公司是一个以国有资本为主体的股份制企业。几年来，在企业内部推行“末日管理”，以建立全球性“横向比较”的信息体系手段，以全员化、立体化、规范化的营销管理体系为支柱，以强有力的人才开发机制为保证，从追求卓越到追求完善，小天鹅人的危机意识已成为全体员工的共同意识。
1．竞争就是争取消费者。小天鹅运用特殊的比较法参与竞争，将传统的“纵向”改为“横向”，比出了“危机”：其一、与国际名牌比，找出与世界水平的差距，争创国际品牌；其二，与国内同行比，学习兄弟企业的长处，保证国内领先；其三，与市场的需求比，目光紧紧瞄准用户，把握市场命脉；其四，以己之短比人之长，努力避免一得自矜，警钟长鸣。
2．参与竞争就是提高市场占有率。市场占有率既是企业成功的条件，又是企业成功的标志。占有了市场就是争取了消费者。小天鹅认为，企业出产不仅仅是产品，是质量和信誉，而且是广大消费者给我们发了工资和奖金。今天的小天鹅不仅完成了这个观念上的转变，而且已经实现按订单生产，成了“无仓库企业”。小天鹅又提出了“24小时，365天运行才是真正经营”的经营理念。实行双班制生产，推行24小时热线服务，进一步提高小天鹅的市场应变能力和效率，确保了市场占有率。
3．建立面对市场的全员化、立体化、规范化的营销管理体系。全员化就是多让职工参与营销。立体化就是企业内部在生产、科技、营销、人事等方面面对市场发扬团队精神，参与市场竞争；规范化就是把行之有效的营销方式制度化，这包括：（1）小天鹅的企业精神：“为国贡献，团结拼搏，进取敬业，全心服务，文明礼貌。”（2）小天鹅的规范管理：人事管理推行《职工就业规则》，对职工的权利和义务都作了详尽而明确的规定；财务管理实行《裁决顺序和签字原则》，明确总经理、副总经理和部长的权限，对公司日常事项的决定作了详细的规定。（3）实行成品零库存的制度，如果产品三天卖不掉，宁可停产。
4．注重服务。小天鹅在服务上推出了“金奖产品信誉卡”的承诺，将服务监督权交给了用户，把服务公约公布于中，坚持做到“1，2，3，4，5”的特色服务，即“上门服务带一双鞋，进门二句话，带好三块布（一块修机布，一块垫机布，一块擦机布），做到四不准（不准抽用户一根烟，不准喝水，不准乱收费，不拿用户礼品），五年保修，随叫随到，如有逾期甘愿受罚”并为用户办理了责任保险。并坚持“名品进名店”，与全国经联会、贸联会、新联会、华联和交电系统的一百多家商界台柱子商场建立了正常友好的业务往来。
5．实施名牌战略，扩大经济规模，提高竞争力。经营只是今天，创新才是明天，随着市场经济的深入，末日管理又有了新的拓展，推行战略联盟，壮大销售同盟军，也壮大了小天鹅自己。为实现自己的“旭日目标”，小天鹅的做法是：（1）与同行联盟。小天鹅只有波轮全自动，没有滚筒，也没有双缸，从这点看，小天鹅要抢占市场份额，确有难度，偏偏上
海惠而浦、长春罗兰、宁波新乐有设备，有产品也乐于接受定牌，扩大了批量，小天鹅紧紧抓住这个机遇，与他们成功地进行战略联盟，达到了双赢。（2）与相关产品联盟。洗衣机和洗衣粉休戚相关，小天鹅与广州宝洁公司建立了伙伴式的营销联盟。宝洁公司在他们生产的“碧浪”洗衣粉包装袋上印上了“一流产品推荐”的字样，并标明了小天鹅的商标。小天鹅洗衣机在他们的产品为宝洁公司分发碧浪洗衣粉使用样品。（3）与国外大公司联盟。小天鹅公司与德国西门子公司双方投资，组建了博西威家电有限公司生产滚筒洗衣机，由于松下公司合资生产绿色冰箱，与MOTOROLA、NEC分别结盟成立实验室，使小天鹅的产品始终与世界先进技术保持同步。
问题：
1．管理的创新职能在这个案例中体现在什么地方？ 2．小天鹅的末日管理的最大的特点是什么?