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5.5 战略措施
战略措施就是战略实施中必须具备的基本条件以及保障战略有效实施的基本方略。
（1）改善人力资源状态，建立专业高效团队
公司要发展，人才是关键，这早已成为人们的高度共识。对于总公司来说更具有重要的现实意义和战略意义。面对公司的发展目标和战略定位，总公司的人力资源现状已经凸显为公司的一种战略忧患，甚至直接决定着战略实施的成败和战略目标的达成，非常值得公司决策层给予高度重视。
a 引进2-3名专业化高级人才，彻底改造总公司现有人力资源结构状况 总公司主要承担着新投资项目的孵化与开发以及现有项目（下属子公司）的经营指导和调控两大基本职能，对人力资源团队的专业化要求很高。然而，总公司现有的人力资源情况是不可能胜任这两大基本职能的，既不可能领军，也无法追随征战，这无疑是一个不可回避的事实。因此，总公司要贯彻实施本报告提出的战略，达成既定的战略目标，必须尽快引进2-3名或熟悉新投资项目孵化与开发，或具有对下属子公司的经营活动能提供科学指导和有效调控的专业人员，从根本上提升公司履行两大基本职能的专业化水平和执行力。
b 培训3-5名专业管理人员，尽快建立专业、高效的公司运营团队
管理是一种团队行为，没有领军人物不行，单有领军人物没有团队也不行。随着总公司新项目开发和现有项目调控两大职能的确立和强化，总公司一方面急需引进2-3名能够统领上述两大职能的中高级人才，一方面务必从现有员工中选抽3-5名管理基础好、学习能力强的员工派送有关高校或顾问公司接受3个月或更长时间的相关专业的系统培训，力争2012年初就能够搭建起总公司新项目孵化与开发一级现有项目（下属子公司）经营与调控的专业化团队。
c 彻底打通人事编制上的两种体制，提升员工的内部公平感
由于历史原因使得总公司现有员工的人事编制以及相应的薪酬福利体系是一种典型性的“国有”与“民营”并存的状态，部分“国有”员工的能力和积极性一般但福利待遇不低，面向市场招聘的“民营”员工能力较强但福利待遇一般从而积极性也一般。这种状态已经严重地制约着公司发展（新项目孵化与开发、现有项目经营与调控），公司高层务必正视这一问题，在深入调查的基础上研究并设计两种人事管理体
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制“并轨”或“打通”的方案，实现公司员工的统一考评体系和统一薪资制度，从根本上解决“两种体制并存”的问题。
（2）改善公司治理结构，强化专业管理职能
总公司现行的“董事会领导下的总经理负责制”的治理结构从表面上来看是合法的、规范的。然而在调研中发现，总公司目前采用的总公司董事长、总经理、副总经理分别兼任下属子公司的董事长（或执行董事）的方式存在一些亟待解决的问题。这种方式的最大优点在于极大限度地减少了总公司高管层的职数，使公司治理结构简练，责权比较清晰。然而，这种方式没有从根本上解决“个人决策”所带来的一些弊端。由于总公司董事长、总经理和副总经理分别以公司高层和董事会成员的双重身份“分管”一个（或几个）下属子公司，“屁股决定脑袋”的现象在陕地电投资控股公司被完全现实化了，名义上的“分工负责”变成了实质上的 “各自为政”， 行政管理的职能刚劲而董事会的决策职能被“分散”甚至 “旁落”，“经营上的自主性”充分发挥而“战略上的统一性”形同虚设。2011—2020年，特别是“十二五”期间，是陕地电投资控股公司发展的关键时期，公司务必研究并尽早改善公司治理中的这种状态以确保公司战略的“落地”和发挥统领作用。
a 调整公司组织结构，试行直线职能制与矩阵组织混合的组织结构模式 根据陕地电投资控股公司的实际情况和战略任务，调整现行组织结构势在必行。建议公司试行“直线职能制与矩阵组织混合”的组织结构模式（见图2-10）。 “直线职能制与矩阵组织混合”的组织结构模式的最大优点在于：①改变原有的按“子公司分工包片”的模式，实现总经理、党委副书记、副总经理以及财务总监等高层管理者按“专业职能”分工，提高总公司对下属子公司管理的专业化水平；②转变以往“屁股决定脑袋”的思维方式，促使公司高管层自觉站在总公司（董事会）的立场思考问题和研究解决问题；③改变以往“各自为政”状态，提高公司战略上的统一性和行动上的同步性。
“直线职能制与矩阵组织混合”的组织结构模式的最大弊端在于：如果对下属子公司具有专业指导和经营管控职能的主管领导仍然沿用原有“行政管理”的领导方式，如果总公司职能部门越权直接指挥下属公司，则“多头命令”的现象在所难免。
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房地产公司 综合管理部 投资发展部 党委副书记 （监事会主席） 董事会秘书 董事长 （党委书记） 总经理 总经理办公室 副总经理 财务总监 资产运营部 人力资源部 财务经营部 物业管理公司 酒店管理公司 金石酒店公司 公司 xxxxxx 注： 表示总公司对下属子公司履行专业指导职能；
表示总公司对下属子公司履行专业指导和经营管控职能。
图2-10 改进后的公司组织结构图
b 试行公司内部“独立董事”模式，实现“主管领导”与“董事”相分离 陕地电投资控股公司现行“公司高管兼下属子公司执行董事”的模式仅仅体现了减少公司高层职数的效果，而由于“利益关联”所造成的董事会监控职能形同虚设，各主管领导既是总公司的领导，又是公司董事会派驻子公司的执行董事。在前者角色里，高管人员对下属子公司的经营和发展状况要承担的“领导责任”是清晰地、透明的、具有一定刚性的，而在后者角色里高管人员对董事会负责的责任是不清晰、不透明的、弹性极大的。这种模式直接决定了公司高管人员的最优选择策略一定是最大限度地替所分管的子公司说话，甚至不惜牺牲董事会的利益。项目组建议，陕地电投资控股公司试行内部“独立董事”模式，将下属公司的“主管领导”与“董事”两种角
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色彻底分离。
（3）完善公司管控体系，强化风险管理职能
随着陕地电投资控股公司的进一步发展，公司的业务将多元化、规模化，公司的经营安全问题将愈加重要，各种经营风险（财务风险、资金风险、资产风险、项目风险、人才风险等）可能反而呈“道高一尺而魔高一丈”之势。因此，进一步完善公司管控体系、强化风险管理职能，保证公司经营安全将尤为重要。
a 健全管控组织体系
建议总公司成立经营安全委员会，负责公司各种经营风险的预警、防范和处置工作。按照统一领导，分级负责，及早预警，及时处置，各司其职，团结协作以及防化结合，重在防范的基本原则建立健全各类经营风险管控制度，加强对各种经营风险的监测和预警，提高应对各类突发性风险的能力。
b 试行“财务总监派驻制”
由总公司为下属子公司“派遣”财务总监以代表总公司监督各子公司的资金运作和财务管理状况。各子公司财务总监的绩效考评和薪酬福利统一由总公司管理，同时可以考虑授予财务总监“越级报告”权。
c 加强经营安全管理
总公司应进一步完善各项规章制度，加强对下属子公司的现金管理、全面预算管理、成本费用管理、采购招标管理等日常安全管理和“核心员工”的人力资源管理。
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