发布时间 : 星期五 文章在集团公司全面深化改革动员大会上的讲话更新完毕开始阅读afe4a2a6d4bbfd0a79563c1ec5da50e2524dd1d6
在集团公司全面深化改革动员大会上的讲话
今天的会议，既是推进全面深化改革的动员会，也是推进集团新时期发展战略纲要落地的动员会。下面，我代表集团推进改革领导小组、代表集团党政领导班子就推进集团新时期发展战略落地，全面深化改革讲三点意见。
第一，明确集团新时期发展战略，以深化改革推进战略落地
上海机场新一轮发展战略确定了三大愿景目标，第一个目标是努力建成品质领先的世界级航空枢纽，它的指标体系很具体，到2020年基本达到客货量世界前三名；第二个目标是努力成为超大型机场卓越运营的典范，在运行品质的提升上有一系列要求；第三个目标是努力打造价值创造能力最强的机场产业集团。至今年上半年，我们三大生产指标（起降架次、旅客吞吐量、货邮吞吐量）均居全国第一。当你站在第一的位置上，往往不知道该往哪里走，因为第二、第三可以跟着第一走，但是第一没有参照。这时的我们凭什么发展，凭什么改革，凭什么做出一系列决定，这就得靠战略引领，就是凭着使命感。
改革不是应景文章。集团新一轮改革，致力于集团新时期发展战略落地，通过深化改革，推进新战略确定的新愿景、新目标、新功能、新责任实现。
去年8月，集团战略修编第二阶段工作正式启动。期间，党的十八届三中全会做出了全面深化改革的决定，上海市委市政府出台了深化国资改革促进国企发展的20条意见，民航局明确了全面深化民航改革的思路和重点，为我们的战略修编指明了新方向，注入了新责任、新动力，使我们的使命意识、责任意识进一步增强。在组织战略修编中，更加注重开放性，坚持上下互动、内外结合，重点推进了枢纽建设、卓越运营、价值创造、资本运作、组织管控、和谐发展等重要专项的研究。今年4月，初步形成了集团新时期发展战略纲要。经组织专家评审、集团董事会战略投资专委会初审和进一步修改完善后，7月份，集团第二届董事会第十五次会议审议通过了《集团新时期发展战略纲要（2015至2030年）》。
集团新时期发展战略纲要具有以下四大显著特点：
一是体现了企业发展的传承和创新，建立了全面系统的集团发展战略体系。新时期发展战略总结了2005版发展战略实施成果，研究确定了集团新时期发展
新目标、新功能、新责任，确定了三大核心战略和三大支撑战略，战略定位比较准确，体系比较完整，设定的未来10至15年的发展目标具有较强的进取心，既很好地传承了2005版企业战略的发展使命，又对原战略的三大愿景和战略实施重点赋予新的内涵。新战略突出了“三个融合”：航空枢纽战略和企业发展战略的融合、业务发展和管理配套改革的融合、前瞻性与落地性的融合等。
二是指出并深刻剖析了集团发展中存在的关键问题，分析概括了新时期集团发展新特点，明确了集团转型发展新方向。新战略系统分析了集团发展在资源、市场、管理、政策等方面的制约和挑战；深刻剖析了集团内部制约发展的关键问题――“三力”问题，即“压力传导不畅、发展动力缺乏、创新活力有限”，为深化改革指明了方向；分析提出了集团发展面临的两大新特点：“外部环境对集团发展的推动作用逐步减弱、竞争加剧”、“集团发展步入高位运行的中低速增长阶段”，明确了新时期集团转型发展新方向，即“从扩大规模向打造品质转型发展”；强调了集团要以更加积极主动的责任意识，从过去的依赖自然增长向创造增长转型，善于抓住机遇，勇于应对资源瓶颈、行业竞争等新挑战。
三是描绘了集团发展远景和战略目标，创新提出了“3+1产业组合”和“四轮驱动”发展格局。新战略规划了集团发展蓝图、战略重点和三个阶段发展目标，目标的制定既有压力也更务实，切合集团未来发展“从注重量的增加向更加注重品质提升”的方向；新战略创新性地提出了发展“航空业务、传统非航业务、临空经济”加“投资业务”的“3+1产业组合”发展路径，布局了集团从“双轮驱动”向“四轮驱动”转变的发展格局；新战略提出的“八大平台”建设，对保障企业发展、推进战略实施具有重要意义。
四是战略修编成果为新一轮改革发挥了战略引领作用。开放、互动的修编过程，实现了集团上下的认识统一，对发展目标、发展路径、功能定位及企业责任的广泛共识，为战略实施和深化改革做了很好的铺垫。同时，全面深化改革将为推进战略落地提供重要的抓手和切入点。
新一轮深化改革的总体思路，就是“一个着眼点”，“三个切入点”，“四大任务”。即以推进新一轮发展战略落地为着眼点；以最阻碍企业发展的问题、企业最迫切需要解决的问题，员工最渴望解决的问题为改革的切入点；重点推进分类管理、模拟公司化运作、建立新业务发展体制、推进人事薪酬制度改革等四大
任务。
当前我们的改革，为什么重点集中在四大任务上？主要基于以下考虑： ――关于分类管理。集团在市国资委分类管理中，定位为功能类企业，同时兼具竞争性企业的特点。实施分类管理是推进集团三大核心子战略落地（枢纽建设、卓越运营、价值创造）和“3+1”产业组合发展的需要，由机场未来发展目标、发展任务所决定。机场生产运行、经营业务具有多领域、综合性等特点，过去我们大一统的粗放式管理在发挥不同业务功能、个性、积极性等方面做得还不够，现在我们要以市场化、专业化、国际化的标准对机场开展的各类业务，按照运行保障类、经营类、投资类，实施分类管理。对各类业务，采取不同的发展定位、设置不同的组织架构，实行不同的干部选聘方式，明确责任主体、业务指标体系、预算管理和考核激励，让每一个组织细胞，责权利更加清晰，获得新的发展动力和活力。
两年前，地服业务在经历了六年多的努力后成功合资，是集团在传统航空主业领域的一次成功改革，新成立的合资公司，快速获得了新体制、新机制、新技术、新市场，落实了经营管理者的责任和权利，形成了市场化的激励约束机制，内部的活力、动力明显提升，合资后第一年大幅扭亏，预计今年能够实现扭亏为盈。我们在非航业务领域，较早运用市场化的方式，运作经营性资源，引入国际国内战略合作伙伴，实施混合所有制经济，取得了长足发展。到去年，浦东机场免税业务一年的租金收入高达12亿元，浦东油料已经累计给集团贡献了36亿元的投资收益，货站已经累计给集团贡献了35亿元的投资收益。与此同时，我们两场商业、餐饮、广告均通过市场化招标、专业化经营，均取得比国内同行较高的投资收益。我们的非航业务收入占比超过了60%。
――关于模拟公司化运作。模拟公司化运作的主要实施对象，是分类管理中的运行保障类专业单位，如安检护卫、能源保障、机电信息和飞行区、航站区、场区管理部等。香港机场和世界经济发达国家先进机场，主要通过向社会招标供应商，为机场提供能源、信息、安检等专业性服务保障；在国内，还没有能系统性提供上述专业服务保障的供应商，同时我们自己也已经在发展中形成了这些专业保障力量。我们的问题是，业务整合不够、专业化不够强、运行品质不高、成本管理不到位等。改革的目的：就是通过模拟公司化运作，以市场化的经营管理