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做好工作，不可轻易地超越自己的职权范围。特殊情况下，某位领导不在位时，应由主要领导指定人代为负责。被指定负责的领导，对所代管的工作，既要对领导集体负责，又要对原分管的领导负责，待分管领导到位时，双方再交接一下代管期间的工作，使工作始终保持连续性。同时，对代管的领导来说，在代管期间，其工作程序、工作方法及用人等问题上，应尽量靠近原分管领导的风格，不宜另起炉灶，打乱原有的习惯和次序。一般情况下，如果自己分管的工作涉及到其他领导职权范围的事情，可以通过协商的方式进行解决，切不可不打招呼就直接插手不属于自己分管的人员。
3，越位。正常情况下，各级领导都应在各自的工作岗位上履行自己的职责，特殊情况下需要下级领导行使上级领导的权力时，应由上级领导或更上一级领导授权。向下越位，也应有本级领导或上级领导“兼”或“代”的决定，否则，也不应越俎代庖。
需要说明的是，以上讲的“三越”，只是指的工作，指的领导活动中的“三越”，思想上的沟通，对问题的检举揭发等都不属“三越”限制范围。
（二）激励下属的艺术
什么是激励？顾名思义，激励就是激发和鼓励。也就是激发人的行为动机，以促使个体更好地完成行为目标。由此可见，激励的实质就在于，激发人的正确动机，调动人的积极性，充分发挥人的潜在能力，从而保证组织目标的实现。
激励之所以属于领导艺术的范畴，是因为它也是难以模式化、标准化的，只能靠领导巧妙的运用各种原则、方法来处理。激励离不开物质和精神两种手段，激励的基本方式有以下几种：
1，目标激励。所谓目标，就是人们期望达到的成就或结果。领导要实现目标激励，首先要把本单位的中长远发展目标以及近期目标、眼前目标向下属进行广泛宣传，使之人人皆知。其次是注意目标的效价。所谓效价就是能吸引下属为之献身的引力，效价越大，引力就越大。这种目标，应该是积极上进充满希望的而不是消极萎靡令人失望的，同时最好是中长远目标和近期、眼前目标同时都有。因为光有中长远目标，只能起到画饼充饥、望梅止渴的作用；反之，如果只有眼前和近期目标，又难以使下属的积极性持久。另外，消极萎靡的目标自然不行，如果成天弹低调，似乎末日就将来临，谁还有热情工作？但如果目标难度太大，甚至可望而不可及，那么它的实际效价也会降低，也不可能构成真正的动力。
2，强化激励。所谓强化激励，就是用一定的手段肯定或否定人们的某些行为，它包括正强化和负强化两种。正强化激励，主要包括表扬和奖励，其中奖励又分精神奖励和物质奖励两种。负强化激励，主要包括批评和惩罚两个方面。使用强化激励，正负两种都应使用，但应以正强化激励为主，因为人人都有被尊重的需要。使用负强化，应当慎重，不可滥用。新加坡的那种“一罚就灵”的办法，针对的仅仅是市政管理，是对不固定的人群，在一个单位内部，不宜照搬这套办法。
3，支持激励。一个高明的领导者，不但要看他本人的主意是否高明，而且要看他是否善于启发下属出主意想办法，是否善于集中群众的智慧，是否善于支持下属的创造性建议，把群众中蕴藏的聪明才智挖掘出来。这就需要尊重下属，信任下属，给他们提供发挥才干的机会。
4，集体意识激励。通过集体意识的培养 ，使之有统一的思想和协调的行动，从而产生荣誉感、自豪感、光荣感和责任感，形成一种自觉维护集体荣誉的内聚力，这种力量是无形的，看不见，摸
不着，但它能够产生极大的积极作用。
（三）协调关系的艺术
领导者如何教育人、团结人，能否善于调停纠纷，解决冲突，协调好人与人之间的关系，创造一个团结和谐、友爱互助、共同奋进的宽松环境，也是重要的领导艺术。协调关系主要有那么几个方面：
1，员工与员工之间的关系
企业员工之间，单位同志之间，天天相处在一起，难免产生一些矛盾和纠纷，这些矛盾和纠纷如果得不到及时解决，往往影响工作，甚至带来严重后果。领导者要协调好这些关系，需要采取以下几种方式：
一是彼此退让方式。就是迫使矛盾的双方各自退让一步，达成彼此可以接受的协议，这是解决双方冲突的常见的方法。这种解决办法，关键在于找到协调双方的适度点。领导者在进行协调时，必须坚持公正，不可偏袒一方，压制一方。
二是接受时间方式。这是指解决冲突的条件还不成熟，需要