发布时间 : 星期一 文章长安公司实施ERP案例分析更新完毕开始阅读c2c3d5153186bceb19e8bbcf
2003年8月启动了营销网络系统，该系统涉及总帐、应收、应付、固定资产、现金管理、成本管理、采购管理、定单管理、库存管理、发运管理、零售管理等模块。长安公司目前在全国各省会城市投资建设了20多家省级销售公司，在省级公司下面（主要是地级市）又建设了近200家分子公司，还有800多家经销售。该项目的实施能够有效控制长安公司在全国各地的省总公司、分子公司的物流、资金流、信息流以及经销商的信息流，快速的响应客户的需要。通过该项目的实施长安公司能够及时掌握长安汽车的本库库存、社会库存、每天的零售情况及购车者的用户档案等等，为企业快速的应对市场打下坚实的基础。
除了以上应用系统外，长安公司在服务器架构方面主要采取集中服务器的方式，即所有的服务器放在重庆总部的IDC中心，其他应用全部通过专线、VPN、internet等方式访问服务器。在网络方面，长安公司在总部、大石坝、北部工业园、南京长安、河北长安都建有1000M的局域网，总部、大石坝、北部工业园用155M的城域网相连（互相连接形成闭环，形成小三角），总部、南京长安、河北长安用2M的DDN专线相连（互相连接形成闭环，形成大三角），20多家省总公司用1M的帧中继相连，200多家子公司用VPN的方式与本部连接，800多家经销商直接通过互联网登录系统，遍布全国的网络已经全部建好。
三、实施经验与体会
长安公司从2001年12月开始实施ERP,在这1年零8个月里，有很多的酸甜苦辣，在此谈一谈我们在实施过程中一些切切实实的体会。
1、实施ERP必须是一把手工程
企业推进信息化的过程，也是推动企业变革的过程，信息化和企业的持续变革是相互促进的，是企业应对激烈的竞争环境，保持和提高企业竞争力的必要手段，对此，公司领导极为重视。在实施时我们就建立了强有力的信息化推进组织架构，推行一把手工程，公司总裁亲自挂帅，任ERP领导小组组长，常务副总任领导小组副组长，主抓信息化，总裁助理任ERP办公室的主任，具体落实ERP的实施，各级部门一把手任ERP各实施小组组长，主导业务的变革。这样，公司从上到下，形成了以各级领导为首的强大的推进信息化和变革的组织架构。一把手工程不仅是公司总裁的事情，而且也需要各级部门一把手重视和主动参与变革。
推动信息化的过程，企业业务流程重组的过程，必然涉及各部门权利责任和利益的再分配，必然要遇到相当的阻力，对此，公司领导多次强调，对阻挠信息化推进的，不积极主动参与的，只有两条路可走，要么换脑，要么换人。另一方面，为了顺利推动信息化及改革的进程，观念的转变是很重要的，企业信息化的进程，就是要以信息技术为支撑，改造传统企业，改变和优化那些不合理的流程， 建立适应市场经济，以客户为中心的经营和管理模式。通过多次对ERP系统所蕴涵的先进的管理思想和理念的培训，公司各级领导对推进信息化树立了坚定的信心。
2、实施ERP必须业务主导和全员参与
长安公司实施ERP的初期，从公司财务、销售、制造、信息中心等几大主要部门抽调了100多名业务骨干组建成ERP项目实施机构长安ERP项目办公室，下设财务、销售、制造、平台四个大的实施组，每个实施组下面又按功能模块分成若干小组，长安ERP项目
办公室的实施人员中80％是业务管理人员，负责流程的重组和解决方案的设计，20％是IT技术人员，负责网络平台的塔建和客户化程序的开发，实施人员采取全脱产集中办公的方式。在流程重组和设计解决方案时，财务、销售、制造等部门的领导及相关业务人员参与，在一期项目实施过程中，参与项目的人员至少在500人以上，只有业务主导和全员参与才能确保项目的成功。
3、要有背水一战的决心
大家都熟悉这句话，“不上ERP是等死，上ERP是找死”， 我们也看到了许多不成功的案例，在业界公认的ERP实施成功率很低的情况下，我们上ERP项目的确要冒很大的风险，在多次有关ERP项目的会议上，公司领导重申了只准成功，不准失败，背水一战的决心。领导的这种决心也鼓舞了项目组人员的士气，我们曾有一位负责业务的中层领导悲壮地表示，如果他所负责的系统不成功，他就从办公大楼的八楼跳下去。我想，也正是有了我们这种勇往无前，背水一战的决心，我们的ERP才能走到现在。 4、要有扒光衣服的勇气
我们有一位业务部门的中层干部说过这样一句话：实施ERP就象扒光别人的衣服，使得部门与部门之间、人与人之间就变得没有遮拦，没有任何隐私可言。各业务部门在实施ERP时不但要有勇气扒光别人的衣服，而且还要有勇气扒光自己的衣服，后者是最困难的，这是自己革自己命，因此实施ERP时必须要有这种勇气。 5、关键时刻要坚持住
企业实施ERP失败，很多时候就是在关键时刻没有坚持住。长安公司的ERP有两次这样的关键时刻。第一次是解决方案出来的时候，可能是使用原来系统习惯的原因，大家认为解决方案中很多东
西与我们想象的不一样，解决方案无法得到确认，项目就这样僵持着，这时候很多人认为项目可能会流产，但是这时我们坚持住了，我们的策略是‘先僵化后优化再美化’，反复给业务部门作思想工作，这样项目才进行下去；另一次是从2002年底到2003年3月份 ，也就是ERP系统上线后5个月内，集成到财务的数据一片混乱，有的是期初数据导入时造成的，有的是制造和销售前端业务操作不规范引起的，有的是作报表时使用数据错误导致的，整整5个月，大家都在清理数据的过程中度过，坚持就是胜利，通过一条一条的数据清理，2003年4月ERP系统结帐基本上没有问题了。因此我们认为关键时刻一定要坚持住，一定不要失去信心，否则面临的只有失败。
6、ERP项目管理非常重要
ERP项目管理在ERP实施过程中扮演非常重要的角色。ERP项目是一个具有系统复杂、实施难度大、应用周期长等特点的企业管理系统工程，因此，企业在ERP应用过程中必须从系统工程和科学管理的角度出发，建立健全项目管理体系和运作机制，确保ERP项目的成功实施。主要内容包括：制订明确、量化的应用目标，进行ERP理念及相关知识的培训，引入企业管理咨询，进行项目需求分析，实行业务流程重组，实行项目监理制和实行项目评价制等等。另一方面加强协调也非常关键，由于实施ERP必须进行业务流程重组、组织机构改变、权利和利益的再分配，因此有时要推行一个方案很困难，必须通过开多次有关各方协调会才能解决，长安公司实施ERP这1年零8个月，总共召开了协调会600次以上，在这样一个复杂的企业中实施ERP项目管理的作用就举足轻重了。 7、关于系统总体架构