发布时间 : 星期五 文章【金地集团】是背景介绍报告更新完毕开始阅读c65fd0577dd5360cba1aa8114431b90d6d858974
“亲密有间”的联系：一方面善于通过本地政府（大股东之一）与异地政府的联系获取“协议出让土地”；另一方面又勇于摆脱国有企业受制于行政干预，虚心学习别人的经验、教训，根据市场行情创新产品、服务、管理，终于在众多国有控股企业中“脱颖而出”，在进入房地产开发的十年后就迅速成为“最有发展潜力的企业”。
金地战略内容 研究内容 战略定位 战略要求 战略选择 战略布局 战略资源 （政府资源） P066
研究发现——新打靶理论
由于市场的变化是动态的，企业制定战略目标的时候，就不能像过去打“固定目标”那样，每射一箭都要瞄了又瞄打个“百发百中”，否则，就会坐失良机。
现在的市场要求企业在制定战略目标的时候，要像打“移动目标”那样，边瞄、边打、边接近目标，而且一旦找到射“移动目标”的规律，就会“百发百中”。
万科、金地之所以能制定成功的发展战略，就在于他们：一个是打“移动目标”的高手；另一个则是打“固定目标”与“移动目标”之间“过渡目标”的高手。
启示录——房地产企业发展战略成功的关键因素是对机会的把握
事实证明：万科是打“移动目标”的高手，虽然它在寻找目标的过程中走过许多弯路，付出不少代价，但一经找准了目标，就能迅速行动，扩大规模，成为房地产行业名副其实的“领跑者”。金地则是打“固定目标”与“移动目标”之间“过渡目标”的高手，它在两个目标之间善于理性决策，稳打稳扎，在没有付出多大的代价的基础上，就成为了后来居上的房地产信锐。
他们的成果经验表明：
金地 跟随者 理性、稳健、品质 从地产专业化到相关产品多元化 步步为营 亲密有间 多通过政府协议获取土地 1.制定发展战略最重要的是要扬长避短。
如果你想完全靠市场竞争力赢得市场份额，就不要为“吃不到的葡萄”患得患失，一心一意打“市场牌”，向市场要效益；如果有很好的资源能够“吃到政府的葡萄”，那就要千方百计打“市长牌”，政商结合是东方商业文化的一大特点，加上房地产又是与政府关系十分密切的行为，所以主动参与试点、并始终与政府保持亲密有间的关系是十分必要的。当然，如何做到“失小节不失大节”是门大学问。
2.房地产企业发展战略成功的关键因素是对机会的把握。
保持清晰的发展战略意味着在追求成功时要善于把握大的机会，该出手时就出手，促成大的发展；在追求增长时又要善于抵御，乃至主动放弃各种扩张机会的诱惑，该收手的时候就要收手！避免因进入与核心业务不相干的陌生领域而偏离战略方向。有的时候走错一步，就会影响企业发展的一个时期，甚至会影响一个企业的存忙。
3.通过上市融资是房地产企业扩大规模的首选之路。
万科、金地能形成目前这样的规模在很大程度上得益于上市解决了资金瓶颈问题，金地一上市资产规模就扩大了八倍，这是正常经营者所达不到的效果。将来真正的大集团之间的竞争就是市场占有率，而市场占有率就是看你的筹资能力。你能拿到多少地，你开发的规模有多大，你的市场占有率就有多大。
第三章 治理结构——企业成功的平台 P075-077
金地改制第一步：从国企到股份公司 员工持股试点目的
通过股份改造明晰产权关系，实现了所有权和经营权分离，构建员工与企业利益共同体，让员工真正做企业的“老板”
双重身份：既是劳动者，又是投资者 双重收益：既有工资收入，又有股票分红
双重效应：既要努力工作获得更多当期报酬，又要留够利润获取长期投资回报
金地改制前面临的四大问题
金地改制前是福田区政府辖下百分百的国有企业，因此，也面临着国企所存在的四大问题： 政企不分，行政干预 产权单一，权责分离 改制目标 金地策略
既让自己（员工）成为大股东（当时国家政策规定员工持股不能超过3％，金地却利用试点机会达到了23％，首开全国员工持股比例先河），又要依靠大股东支持把蛋糕做大，但又不让大股东占绝对控股权多分蛋糕。最后终于将国有股从49％逐渐稀释降到24.15％。
A. 拥有相互制衡的多个股东（实际28％～45％） B. 力争原国有股份低于50％（实际49％～30％） C. 确保员工股份要高于20％（实际23％～25％） 选择股东的标准 不同所有制 不同行业 不同区域 缺乏激励，创业激情消退 负债率高，经营效益降低 注：充分发挥不同所有制的优势和在不同区域经济发展中的作用分散风险。
公司治理法制化 股东大会
以多数股东意见为主，员工代表进入股东会 按所占股份行驶权力，决定企业的重大事项 金地怎样建立决策、监督和激励机制 决策机制