发布时间 : 星期一 文章浅析企业销售人员绩效管理策略更新完毕开始阅读c750f02fe2bd960590c677ba
项工作，何时应做完，以及员工权力大小和决策权限等。在这个阶段，管理者和员工的共同投入与参与是进行绩效管理的基础，如果是管理者单方面的布置任务、员工单纯接受要求，就变成了传统的管理活动，失去了协作性的意义，绩效管理就名不符实了。通常绩效计划都是做一年期的,在年中也可以修订。 3.3.2 绩效实施
制定了绩效计划之后，被评估者就开始按照计划开展工作。在工作的过程中，管理者要对被评估者的工作进行指导和监督，对发现的问题及时予以解决，并随时根据实际情况对绩效计划进行调整。绩效计划并不是在制定了之后就一成不变，随着工作的开展会不断调整。在整个绩效期间内，都需要管理者不断地对员工进行指导和回馈即进行持续的绩效沟通。这种沟通是一个双方追踪进展情况、找到影响绩效的障碍以及得到使双方成功所需信息的过程。作为激励手段的绩效管理也应遵循人性化的特征。不管员工等级的高低,相互之间谁大谁小，都是平等的，是一种服务和支持。基于这种认识，经理要从心的沟通开始，关心尊重员工，与员工建立平等、亲切的感情，在实现目标的过程中为员工清除各方面的障碍。双方共同探讨员工在组织中的发展路径和未来的目标。持续的绩效沟通能保证经理和员工共同努力，及时处理出现的问题，修订工作职责，上下级在平等的交往中相互获取信息，增进了解，联络感情，从而保证员工的工作能正常地开展，使绩效实施的过程顺利进行。 3.3.3 绩效考核
绩效考核是一项系统工程，涉及到战略目标体系及其目标责任体系、指标评价体系、评价标准及评价方法等内容，其核心是促进企业获利能力的提高及综合实力的增强，其实质是做到人尽其才，使人力资源作用发挥到极至。
如前文所述，很多管理者认为绩效管理就是绩效考核，但事实上绩效考核只是绩效管理循环中的一个环节。在绩效考核这个环节出现了诸多问题，究竟应该怎样解决呢？本文建议应从以下几个方面改进：
第一，绩效考核指标的改进与调整。绩效管理本质是要让每一个员工都有明确的权利，承担明确的责任，因此清晰、合理的考核指标本身就具有很大的激励性，特别是对于销售人员。无论采用何种方法，要定出清晰合理的考核指标，管理者必须全面了解每位销售人员的具体工作，然后抓住工作要素，确定
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工作要项，订立考核标准。在具体的指标制订上，注意“合理”性，形象的说，指标一定是“跳起来可以够得着的”，如果太低，失去了激励的意义，如果太高，因为难以达到，反而使员工丧失信心，也会失去激励的作用。
在具体的考核指标上，要注意定量指标和定性指标相结合。定量指标可以分为三类：销售指标如销售量、销售额、回笼、客户拜访次数、客户数量等，经营指标如毛利率、应收帐款、各项费用控制等，激励指标如顾客关系、品牌建设、完成率排名情况、质量事故处理、残损机退换等，定量指标主要用于对销售人员的业绩评估和日常工作的控制。根据不同的公司情况与产品的不同，管理者可以设计出不同的具体考核标准。定性指标主要考核销售人员的日常表现，如工作态度、创新精神、团队合作、对下达的各项指令的执行情况、如要求上报的计划、数据是否在规定时间内上报、数据准确性、客户拜访的质量等等。一般来讲，根据销售工作岗位与工作内容的不同，有三种定量指标和定性指标相结合的方法。一是量化考核，比如对于全职销售员，完全采用定量指标作为硬性考核，另将定性指标作为激励指标体现，但是所占比例很小，如定量指标标准分值为100分，定性指标的激励分值为正负10分。二是对于销售文员类的岗位，大部分采用定性指标作为考核，另将定量指标作为一种业绩连带指标体现，但是所占比例不大，如定性指标标准分值为90分，定性指标的激励分值为10分。三是对于区域经理及类似的岗位，他不但要对当前的业绩负责，也要对未来市场的发展与规划负责，适宜采用定量指标和定性指标比例类似的方法，如定量指标分值为60分，定性指标分值为40分等。
第二，制定科学的考核目标。对销售人员的绩效考核可以采取目标考核的方式。按照公司的年度销售目标，把目标分解到具体产品或销售区域中，然后分配给具体的业务人员；在分配目标的同时，进行资源分配。设定具体销售目标时，必须和公司总目标与价值观一致。如一些公司以销售量为主，一些公司以毛利额为主，还有一些公司以利润为主。目标可以是绝对指针，也可以是相对增长指标。关键看公司的发展阶段和竞争以及发展的需要，成熟公司比较多地采用绝对指标，成长迅速的公司一般采用增长指标。
第三，重视考核结果应用。绩效考核实施的成功与否，很关键的一点就在于绩效考核的结果如何应用。绩效考核结果主要运用于以下几个方面:首先，它
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可以作为绩效改进与制定培训计划的主要依据；其次，作为薪资调整和绩效风险收入(奖金)分配的直接依据，与公司制定的薪酬制度接轨；制定适当的工资奖惩制度，对销售人员分别进行奖惩。以上一个考核期间的结果为依据，对应该进行奖励的员工给与奖励，应该接受惩罚的员工给予惩罚，对维持原状的员工不作处理。考核和兑现紧密配合，增强激励的时效；再次，考核结果可以作为晋升、降职和岗位调配的依据；需要指出的是，对员工实的末尾淘汰制；最后，记入管理人员、员工发展档案，为制定职业生涯发展规划提供依据。 3.3.4 绩效回馈
绩效管理系统的实施成功与否的关键因素在于能否有有效的回馈与沟通系统与之配套，因为无论任何体系都只是一种固定的模式而已，只有通过回馈系统发现其中的问题，从而进行及时的调整才能使这一系统的应用符合实际的需求。绩效管理是一个往复不断的循环过程，绩效回馈阶段和下一个绩效管理周期的开始是连贯进行的，在绩效回馈面谈时即开始讨论绩效计划的制定问题，制定下一次绩效目标时应参照本次绩效结果和存在的问题。
通过绩效回馈，使销售人员了解自己的绩效现状，认识到自己的优点和有待改进的地方。当销售人员做出成绩时，也希望得到他人的承认或肯定，因此，绩效回馈一个重要作用即是可以使销售人员认识到自己的闪光点，从而对其起到激励作用。销售人员的绩效中也存在一些不足之处，或者虽然目前的绩效表现比较优秀，但如果想要达到更高的目标仍然有一些需要改进的地方，这些也是在绩效回馈的过程中应该指出的。
直接主管和销售人员双方对绩效考核的结果达成一致意见之后，可以在绩效回馈过程中一同制定绩效改进计划。绩效的方法和具体的计划。销售人员可以提出自己的绩效改进计划并向直接主管提出自己需要他提供的支持，以及如何让直接主管得到自己的绩效改进信息直接主管则对销售人员如何改进绩效提供建议。直接主管和销售人员双方就下一个又一次绩效管理周期的目标，任务共同进行分析，对下一个绩效管理周期的目标和考核标准达成一致意见。
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结 论
随着现代企业的发展，绩效管理越来越为人们所重视。它在企业的人力资源管理中有着不可替代的作用，是组织实现战略目标的有效手段。销售人员作为企业员工的重要组成部分，与企业的发展兴衰息息相关，通过对销售人员进行正确合理的绩效管理，可以使销售人员的绩效目标和企业经营目标结合起来，有助于企业战略目标的实现。同时，也可以通过绩效管理，掌握销售人员存在的优势与不足，从而为其职位调整、培训、薪酬发放提供依据；销售人员也能从绩效管理中发现自己的优势和不足，扬长避短，提高工作绩效。
虽然越来越多的企业管理者开始意识到其重要性并将绩效管理体系引入企业的管理实践，但在很多企业中，绩效管理仍只是被视为传统而单一的绩效考核，而没有认识到绩效管理是一个完整的管理体系，这也是绩效管理在许多企业未能起到其应有作用的原因。对于销售人员，很多企业甚至没有全面的绩效考核方法，仅仅根据销售量、回款额等指标简单地向销售人员支付报酬，这些指标并不完全反应了销售人员的实际付出和绩效，一定程度上挫伤了销售人员的积极性。
绩效管理己有很成熟的系统理论，而这些理论如何与企业的具体实践相结合则是所有企业都要面临的问题，本文分析了我过现有企业销售人员绩效管理出现的问题主要表现在绩效管理观念认识不到位；没有科学系统的绩效管理程序；缺乏科学的绩效管理方法；缺乏双向沟通，绩效反馈机制不健全等几个方面，并深入分析了造成这些问题的原因在于部分企业对绩效管理认识不到位，缺乏完善的绩效管理体系，尤其缺乏绩效双向沟通等方面的原因，进而结合绩效管理的相关理论提出了在绩效管理的观念上要从战略的高度看待绩效管理，并从绩效计划、实施、考核、回馈等几个环节完善绩效管理体系，特别是要加强绩效沟通工作的改进。
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