发布时间 : 星期二 文章2015电大《管理案例分析》形成性考核答案更新完毕开始阅读cbedf8b45727a5e9846a6128
2015电大《管理案例分析》形成性考核答案
《管理案例分析》作业1
一、 案例分析：忙碌的生产队长
1．王雷和张立分别是这家企业哪一层次的管理人员? 答：王雷是中层管理人员，张立是基层的管理人员。
2． 关于锁的装配不善问题，公司总经理应该首先责成谁负起最终责任?这依据 的是什么原则?
答：生产部长应负起最终责任，依据的是责任的不可下授原则。 请说明这些工作所体现
3． 王雷向总经理汇报说他这星期做了几件重要的工作， 的活动或职能性质。
答：体现：计划、领导、组织、非管理工作活动及组织控制职能性质。
4.依据王雷所提供的资料分析， 金星公司上半年的盈利状况怎样？如果按照王雷的方案对生产活动进行调整，下半年的盈利将会怎样？ 答： 上半年获得利润 0 万元， 如果按照王雷的方案对生产活动进行调整下半年利 润将增加到 990 万元。 二、案例分析 新东方的战略选择
1.为新东方未来的发展提供适当的战略建议。
答：进行第二次产业扩张。 战略一：定位培训行业，根植于培训行业的定位战略，是新东方今后很长的一段 时间里面发展战略中的重
点。战略二：加强细分市场，产业一体化，发展民办大学。 2.针对日益强劲的竞争对手，新东方应该采取哪些竞争战略？ 答： 战略一：打公关牌，提高社会地位。 1.结合党中央“西部大开发”的号召，新东方应发动讲师团到中国西部落后地区进行无偿义教活动或免费就业培训。 2.联合教育部举办大型高校义讲活动。 3.建立“新东方基金”，作为高校或其他类型的教育基金项目。战略二：完善渠道（PLACE）管理。 根据不同业务性质， 分别加强渠道经销的作用。 如以高校学生为市场目标的项目，就应该在各高校（或每一个区域）设立代理服务。战略三：增加品牌宣传途径。1.相对加强大众传媒的宣传力度。（如电视、报纸、相应的杂志等等） 2.联合电台，推出英语教育节目，提高品牌美誉度。（相对电视成本较低） 3.尝试举行社会活动，增强品牌影响力。（如大型英语比赛） 4.赞助或联合其他有影响的活动 （如申请做各类大型活动的官方全民英语培训机 构。） 《管理案例分析》作业2
2 小组讨论案例：乔森家具公司的五年目标
1.你认为约翰逊董事长为公司制定的发展目标合理吗？为什么？你能否从本案 例中概括出制定目标需要注意哪些基本要求？ 答：这些目标并非从公司发展和市场的实际出发制定的，而是出于某种目的的，但又很难说不合理，只主要看他的战略意图，如果他是为
了卖掉公司，这个目标的短期实现有利于这个战略目的。但如果说是为了企业的长期经营目的，不切实 际的目标必然牺牲公司的长期利益来换取短期的经营业绩。目标是组织在一定时期内通过努力争取达到的理想状态或期望获得的成果， 它包括组织的目的、任务，具体的目标项目和指标，以及指标的时限。在确定目标的具体问题上，由于组织的各部门职能不同，不同时期、不同条件的目标不同，其目标的确定肯定是各有千秋，不过从总体上考查，要使目标合理有效，就必须遵循以下基本原则：1、统一性。任何组织最重要的是确定组织的总目标。2、系统性。目标的确定要注意目标之间的协调关系。3、预见性。目标是组织希望达到的预期效果。4、应变性。组织的外部环境和内部条件都是在不断发展变化的，组织的目标应当随着情况的变化而相应地调整或作出必要的修改。5、科学 性。目标必须在对象、要求和时限上是明确的和单义的。
2.约翰董事长的目标制定体现了何种决策和领导方式？其利弊如何？
答：独断专制，这么做会直接导致两种结果。第一种结果，领导能力非常强，非常有远见，而且恰好制定的目标非常合理，这种可能性是比较低的。此种情况虽然目标制定非常合理，但由于没有和其他高管探讨交流，而且对目标的制定原因等没有进行阐述说明，很可能导致其他高管不支持和不赞成，没有其他人员的配合执行，目标也是空谈。第二种结果，由于没有调研和与其他高管进行探讨，制 定目标不合理，最后的结果就是失败。
3.假如你是托马斯， 如果董事长在听取了你的意见后同意重新考虑公司目标的制定，并责成你提出更合理的公司发展目标，你将怎么做？
答：依据目标制定过程，首先和中高层管理人员进行公司战略的分析，然后做公司内外部的调研，最后根据综合调研和分析结果，做目标的制定和分解，保证目标制定的合理性。并且，在目标宣贯时要得到大多数人的支持和认可，以保证大 家能同心协力的为实现目标而努力，最终实现既定目标。 《管理案例分析》作业3
一、案例分析 乐百氏的组织结构
1、乐百氏的早期组织结构为什么是有效的，而后来却不适应了？ 答：早期的组织结构是直线职能制组织结构，这种组织结构是绝大多数刚成型的企业的首选，之所以在早期有效，是企业高层管理者能将企业的发展目标有效的传递到企业基层，作为高层管理者也能够有效的监管。当企业的发展目标正确， 高层决策无误的情况下， 企业能得到很好的发展。 但是，随着企业的发展和壮大， 原来事必躬亲的高层管理者就必须抽身出来， 把时间注重于企业的长远发展规划与战略决策。而这正是乐百氏的早期组织结构是有效的，而后来却不适应了的真 实原因。
2、结合本案例，谈谈乐百氏组织结构变化的历程。
答：从 1989 年创业到 2001 年 8 月，乐百氏一直都采取的直线职
能制，按产、供、销分成几大部门，再由全国各分公司负责销售；从 2001 年 8 月到 2002 年 3 月，实施了产品事业部制，这在乐百氏历史上虽然实施的时间很短，但为现在实施区域事业部制奠定了基础，实现了组织结构变革中的平稳过渡。
3、组织结构与人的心理与行为有关系吗？为什么？
答：组织结构与人的心理与行为有关系。原因在于：组织结构确定了人与人之间 的关系，而这种关系的确定直接决定了人们在工作中对与他人关系的处理心理与 处理方式。组织结构也决定了人在组织系统的位置和定位，而这种位置和定位直接决定了人们对于自我的定位，包括责任的定位、利益的定位以及工作权限和方 法的定位。 4、结合本案例讨论各种组织结构的适用性及特点？是否存在一种完美无缺的组 织结构？ 答：案例可以看出来前期使有的直线后面事业部制.(产品和区域事业部) 直线职能制,以职衔制为基础,在行政领导下,相应的职能,在这种直线制统一指挥的原则下.增加参谋机会. 而事业部以某个产品地区或顾客和依据,将相关的研究开发,采购,生产销售等部门结合成相对一个独立的组织形式.主要表现在公司领导下面设置各多个事业部, 各事业部有独立性产品和市场.在市场上有独立性和自主性..实行独立核算,属于 分权式的.管理结构. ,这事业部制在管理组织中属于 M 型组织结构,也就是多单位的企业. 它的特点按照企业的产出将业务的活动组织起来成立专业化的经营管理部门及事业部,这样的部门按纵向的关系上,按照集中政策,分算经营的原则,促进高层领导与事业部之间的关系. 在横向关系方面.各