发布时间 : 星期六 文章一汽大众汽车零部件采购战略更新完毕开始阅读cfe4e6940342a8956bec0975f46527d3250ca666
按照供货方式，分为看板供货件和准时化供货件；
按照材料，分为金属件，非金属件，电器件和动力总成件。4.3.2基于采购战略的零件分类 通过研究，笔者认为对于制定采购战略有指导意义的分类方法应该是按照 生产该零件的供应商竞争模式分类。按照这种方法，整车的零部件分为三大类： （1）充分竞争零件。这类零件结构和生产工艺简单，国内供应商能够认可 并保证质量；材料成本占总成本的绝大部分，价格可以准确分析；生产这类零 件的供应商众多，由于竞争激烈，利润率很低。冲压件，塑料件，毛毡，衬垫， 标准件等均属于充分竞争零件。充分竞争零件大约占总采购额的20%，降成本 潜力不大，如果过分压低价格会影响产品质量。
（2）寡头竞争零件。这类零件结构和生产工艺复杂，有很高的技术含量， 高端车型只有合资或者外资的少数供应商能够认可；材料成本虽然在总成本中 的比例较大，但是价格拆解不完全透明，无法准确分析价格；能够生产这类零 件的供应商数量较少，由于技术壁垒的保护，利润率较高。车灯，雨刮，座椅， 保险杠等均属于此类零件。寡头竞争零件大约占总采购额的50%，降成本潜力 巨大，由于供应商大多是国际化大公司，即使过分压低价格也不会影响产品质 量。
（3）垄断零件。这类零件结构和生产工艺及其复杂，原配厂拥有专利，其 它供应商根本无法认可；原配厂一般不提供价格拆解，根本无法分析成本；由 于没有竞争对手，原配厂的利润率很高。网关，ESP，热成型件，发动机控制器， 气囊控制器等均属于此类零件。垄断零件大约占总采购额的30%，降成本潜力 虽然很大，但是单纯地竞价和谈价是无法对垄断供应商构成威胁的。而这些零 件之所以被垄断就是因为少数供应商掌握着领先的排他性的技术，因此垄断零 件是影响车型性能及核心竞争力的关键部件，不能轻易更换供应商。 4.4竞争与合作相结合的采购战略
基于分类管理的原则，笔者构建了一套竞争与合作相结合的采购战略。 38
4.4.1充分竞争零件的采购战略
对于充分竞争零件，应树立核心供应商，长期合作。充分竞争零件占总采 购额的20%，却有近50%的供应商，因此这类零件应当精简供应商，通过集约 化生产降低成本。具体方法是在各材料组中选择目前供货比例最高的合格供应
商作为核心供应商，通过新车型发包和国际采购，提高其供货份额。对于单车 价格低于10元的零件，采用目标成本法，直接谈价，核心供应商100%独家供 货；对于单车成本高于10元的零件，仍然多家询价比价，核心供应商通过竞价 或者挑战鹰眼获得项目，以便更好地控制成本。 4.4.2寡头竞争零件的采购战略
对于寡头竞争零件，应完全通过竞标选择供应商，以降成本为第一要素。 寡头竞争零件占总采购额的比例最高，降成本潜力最大，主机厂降成本工作应 主要围绕这些零件及供应商展开。由于这些寡头供应商在报价中隐藏了高额利 润，而主机厂对报价无法准确分析，因此，针对这类零件完全采取多家比价的 采购模式。商务谈判可以被忽略，而通过网上竞价公平竞争，从而得到最优价 格。竞争零件的供应商中，尽量不培养核心供应商，因为主机厂对于此类供应 商缺乏控制力，就连丰田独家合作的采购体系中都对此类供应商引入竞争。例 如丰田系统原来只有小糸一家车灯供应商，虽然有股份关系，但是丰田还是无 法控制小糸的价格上涨，不得不引入本田旗下的斯坦雷。而德国大众更是将不 同车型的车灯分别定给了五家供应商。可见针对寡头竞争的零件，最有效的策 略就是竞价。
4.4.3垄断零件的采购战略
对于垄断零件，应培养核心供应商，依靠捆绑降价降成本。垄断零件大约 占总采购额的30%，降成本潜力也很大，但是由于没有竞争对手，垄断零件的 供应商一般保持着很高的利润空间而收不到任何威胁。主机厂针对这样的供应 商很难通过谈价和比价来得到更好的价格，甚至连价格拆解都无法得到。对于 这样的供应商，主机厂也不是完全没有办法。垄断供应商一般规模比较大，除39 了生产无可替代的产品之外，也会涉足寡头竞争零件。因此针对垄断供应商最 好的办法就是捆绑其寡头竞争的零件进行捆绑降价。以博世公司为例，其ESP 电子稳定程序，柴油发动机控制器等项目是其他供应商无法替代的，但是博世 公司的雨刮系统，升降器电机，收音机和导航系统却是要和其他竞争对手竞标 的项目。在讨论ESP和发动机控制器时，就可以让博世在其他项目上给出降价， 以弥补垄断零件的高价。对于垄断零件，主机厂轻易不要通过更改技术设计方 案的办法引入竞争，降低成本，因为垄断零件之所以垄断就是由于垄断供应商 提供的技术具备排他性和领先性，而这些特性也是打造整车性能排他性和领先
性的基础。 4.5采购战略的延续 4.5.1供应商能力提升
目前一汽-大众供应商的总体能力虽然在国内领先于竞争对手，但是与德国大 众还存在一定的差距。主机厂的质量和成本优势很大程度决定于供应商体系的 能力，优秀的供应商体系才能支持主机厂长期持续发展。而之前提出的分类管 理、合作与竞争相结合的采购战略也需要综合能力强大的供应商体系支撑，没 有与行业共同发展的供应商，再好的采购战略都是纸上谈兵。因此，在与供应 商合作的过程中一定要时刻注意提升供应商的综合能力。
在质量保证能力方面，一汽-大众始终贯彻大众集团的Format Q体系要求， 正在努力使体系内A级供应商数量提升至供应商总数的80%。每次评审都会就 质量保证体系内各个评价细节进行打分，并在评审结束之后将评审结果通报给 供应商，使其可以有的放矢地进行改进。可以说每次质保评审，都为供应商指 明了改进和提升质量保证能力的方向。
在同步研发能力方面，应尽量鼓励合资供应商将研发中心迁至国内，以便 加快研发进度，更好地配合主机厂的技术更改和自主车型研发。而对于国内供 应商，则需要主机厂在其送样认可时给予大力支持，定期派工程师常驻供应商 处指导。40
在项目控制能力、成本优化能力和资源保障能力方面，除了在合作中予以 帮助扶持之外，也可以借鉴丰田公司的作法，选择主机厂的优秀人才派往供应 商就职，直接有效地提升供应商能力，更好地与主机厂配合。 4.5.2跟踪信息的反馈机制
一汽-大众的采购部专门设立了生产准备科来跟踪供应商送样进度，并指导 供应商改进。以往生产准备科的根据送样信息虽然在公司内部的项目会上通报， 但是在新车型的前期采购和投产车型的国际采购过程中，供应商在送样过程中 暴露的问题则没有系统地呈现在CSC会议上。有些供应商在报价阶段没有认真 分析零件技术状态或者恶意竞标，在送样阶段则要求调整价格或者放弃一些项 目，这些信息都应该由项目跟踪工程师和产品设计师负责录入PL@T系统并在 新车型前期发包定厂时在CSC会议上展示。
在另一方面，年度降价和捆绑降价，快速降价在定厂之后实施情况也没有
定期汇报的机制。所有这些信息都应该在前期发包定厂之后，直接由SRM系统 链接到R3系统中，并根据承诺日期自动执行；对于拒绝执行的供应商，由系统 自动生成到新车型的展示材料中，反馈到CSC会议上。这样才能避免人为因素， 防止恶意竞标和商业欺骗，维护CSC定厂的权威。 4.5.3供应商的监控机制
以往国内主机厂大多对供应商没有完善的监控机制，主要通过采购员定期 走访和沟通的方式了解供应商产能问题。然而，在2007年，一家多年来始终稳 定供货的合资供应商突然出现产能问题，全年累计停产上万分钟，严重影响了 主机厂经营指标和利润。停产范围波及到一汽轿车，华晨宝马等多家主机厂， 是近十年来汽车产业供应链出现的最为严重的停产现象。究其原因是合资供应 商出现管理漏洞并不能及时有效的解决问题，无法保证差能耐，并出现质量问 题。无独有偶，今年上半年另一家合资公司也出现国内多家合资生产厂罢工一 天的情况，虽然时间较短很快就恢复生产而且没有后续的质量问题，但是波及
范围遍及全国。由于认可费用高，认可周期长，大部分汽车零部件都会交由一家最多两家 供应商生产，一旦出现停产，很难在短时间内转移至其他供应商。如何保证独 家供货的供应商产能是供应链管理需要解决的主要问题，也是批量采购员的主 要职责。从以上论述可以看出对于供应商停产，事后的协调解决不如事前监控。 因此，对于供应商的监控机制作为采购战略的重要延续和补充必须与前期采购 定厂有机地联系起来。
首先，规定供应商对于高层和大规模中层领导的人事变动必须通报主机厂 总经理和采购部部长，并提前准备三个月到半年库存，采购部委派二级经理或 业务主管监督供应商人事交接过程，必要时暂住供应商处协助管理。 其次，年供货额超过1000万的供应商（大约占总数的50%）须每半年提供 现金流量表和财政年度第三方审计报告至采购部部长和相关二级经理，双方签 订保密协议，所有财务指标仅限于主机厂对供应商的财务监控，不得泄密于其 他供应商。
最后，对于出现过停产的供应商，在系统中保留记录，取消核心供应商评 选资格，在新车型定厂时只能得到部分份额，其他份额保留给其他供应商（充 分竞争零件和寡头竞争零件）或者进口保障（垄断供应商）。 4.5.4供应商的良性循环机制