发布时间 : 星期三 文章工商管理专业考试资料复习更新完毕开始阅读d123de0f0640be1e650e52ea551810a6f524c861
第一章企业战略与经营决策 第一节企业战略概述：
1、企业战略的特征：全局性与复杂性、稳定性与动态性、收益性与风险性 2、企业战略的层次：企业总体战略、企业业务战略、企业智能战略
3、企业职能战略分：市场营销战略、生产制造战略、研究与开发战略、财务管理战略、人力资源管理战略。企业职能战略主要解决资源利用效率问题，使企业资源利用效率最大化。 4、企业战略管理：是指企业战略的分析与制定、评价与选择及实施与控制，使企业能够达到其战略目标的动态管理过程。
5、企业战略管理的主体是企业管理者，战略管理的客体是“做什么”如何做，企业战略管理的基本任务是实现特定阶段的管理目标，企业战略管理的最高任务是，实现企业的使命，因此战略管理具有明显的主体导向性。
6、企业战略的制定：确定企业愿景、企业使命和企业战略目标；准备战略方案；评价和选择战略方案
7、企业愿景包括：核心信仰和未来前景
8、企业战略目标的确定方法：时间序列法、相关分析法、盈亏平衡法、决策矩阵法、决策树法、模拟模型法
9、评价和选择战略方案应遵循的基本原则有：择优原则、民主协调原则、和综合平衡原则 10、企业战略目标分：盈利、服务、员工和社会责任。
11、企业战略的实施步骤：战略变化分析、战略方案分解与实施、战略实施考核与激励 12、考核是检验企业战略的重要标准，企业战略实施的考核通常利用关键绩效指标法，平衡计分卡。
13、企业战略实施的模式：指挥型、转化型、合作型、文化型、增长型。
14、企业战略控制的原则：确保目标原则、适度控制原则、适时控制原则、适应控制原则 15、战略控制过程分四个步骤：制定绩效标准、衡量实际绩效、审查结果、采取纠偏措施。 16、战略控制的方法：杜邦分析法、平衡记分卡、利润计划轮盘 17、利润计划轮盘由利润轮盘、现金轮盘和净资产收益轮盘 第二节、企业战略分析
18、采用PEST分析法对企业外部的宏观经济环境进行战略分析。包括政治、经济、社会文化和科技，是影响企业的主要外部环境因素。
19、行业生命周期分四个阶段：形成期、成长期、成熟期、衰退期
各阶段的特点：形成期，某一行业刚出现阶段，有较多的小企业出现，发展各自技术能力，竞争压力小，研究开发和工程技术是这个阶段的重要职能，营销侧重广告宣传，增进顾客对产品了解。成长期，市场迅速扩大，企业的销售额和利润迅速增长，行业规模扩大，竞争日趋激烈，市场销售和生产管理（提高质量和降低成本）成为关键性职能。成熟期，市场趋于饱和，行业竞争异常激烈，合并兼并大量出现，行业由分散走向集中，产品成本控制和市场营销有效性成为企业成败关键。衰退期，市场萎缩，行业规模缩小。
20、著名战略管理学家迈克.波特教授“五力模型”是分析行业结构的重要工具。
21、五种竞争力量：新进入者的威胁、行业中现有企业的竞争、替代品或服务的威胁、购买者的谈判能力、供应者的谈判能力
22、战略群体是指一个行业内执行同样或相似战略并具有类似战略特征或地位的一组企业。 23、企业内部环境：企业结构、企业文化、企业资源
24、企业核心竞争力是一个企业能够长期获得竞争优势的能力，是企业所特有的，能够经的
起时间考验的，具有延展性的，并且竞争对手难以模仿的技术。
25、企业的核心竞争力主要体现在：关系竞争力、资源竞争力、能力竞争力。
26、评价核心竞争力能否形成可持续竞争优势的的四个标准：占用性、持久性、转移性、复制性、
27、价值链分析：是从企业内部条件出发，把企业经营活动的价值创造，成本构成同企业自身的竞争能力结合，与竞争对手经营活动相比较，从而发现企业目前潜在的优劣势的分析方法。它是指导企业战略制定与实施活动的有力分析工具。 幼童 明星 瘦狗 金牛
28、价值链要素：企业价值链由主体活动和辅助活动组成。主体活动分：原料供应、生产加工、成品储运、市场营销、售后服务。辅助活动分：采购、技术开发、人力资源管理和企业基础职能管理。
29、波士顿矩阵分析：
幼童区：企业或产品的业务增长率高，市场占有率低，本区产品或企业能产生的现金余额很少。可选战略：对相应的产品或企业进行必要投资，扩大市场占有率，转变成明星，不能可选择放弃战略。
明星区：具有较高的业务增长和市场占有率，它既产生又需要较大的现金金额，代表着最优的利润增长率和最佳的投资机会，最佳战略是对明星产品的投资，从而扩大产品的竞争优势。 瘦狗区：拥有较低的业务增长率和市场占有率，利润低，使企业用于投资和扩大市场资金紧缺，理智的战略是清算战略，采取转向或放弃。
金牛区：业务增长率低，但市场占有率高，产品产生较大的现金金额，满足企业新产品发展需要，成为企业的主要基础。
30、SWOT分析法是评估企业的优势（strength）、劣势（weakness）及外部环境机会（opportunity）、和威胁（Threat）. 31、SWOT战略选择表
优势(（strength）
劣势(weakness)
机会(opportunity)
SO战略：使用优势，利用机会
WO战略：利用机会，客服劣势
威胁(threat)
ST战略：使用优势，避免威胁
WT战略：使劣势最小化，避免威胁
第三节、企业战略类型：
32、企业基本竞争战略有三种：成本领先战略、差异化战略、和集中战略。
33、成本领先战略适用范围：适用于大批量生产企业，产量要达到经济规模；企业有较高的市场占有率，严格控制产品定价和初始亏损，形成较高市场份额；企业有能力使用先进的生产设备；企业能够严格控制一切费用开支，全力以赴降低成本。 34、实施成本领先战略的途径：规模效应、技术优势、企业资源整合、经营地点的选择优势、价值链的联系、跨业务相互联系、
35、差异化战略：是通过提供与众不同的产品或服务，满足顾客的特殊需求，形成一种独特的优势。
36、差异化战略适应范围：企业具有很强的研究开发能力，具有一定数量的研发人员，有强烈的市场意识和创新眼光；企业在产品或服务上要有领先的声望，具有很高的知名度美誉度；企业要有很强的市场营销能力。 37、实施差异化战略的途径：产品质量不同；产品的可靠性；产品的创新；产品的特性差别；产品的名称不同；提供不同的服务。
38、集中战略：又称专一化战略，企业把其经营活动集中于某一特定的购买群，产品线的某一部分或某一地区市场上的战略。
39、集中战略适用范围：在行业中有特殊需求的顾客存在，或在某一地区有特殊需求的顾客存在；没有其他竞争对手试图在目标细分市场中采取集中战略；企业经营实力较弱，不足以追求广泛的市场目标；企业的目标市场在市场容量、成长速度、获利能力、竞争强度等方面具有相对的吸引力。
40.实施集中战略的途径：通过选择产品系列实现集中战略；通过细分市场选择重点客户；通过市场细分选择重点地区；通过发挥优势集中经营；
41、成长战略：也称扩张战略，是一种在现有战略的基础上，向更高目标发展的总体战略。主要包括：密集型成长战略、多元化战略、一体化战略和战略联盟。 42、密集型成长战略是指企业在原有业务范围内，充分利用在产品和市场方面的潜力来求得成长战略。这种战略的重点是加强对原有市场的开发或对原有产品的开发。主要有：市场渗透、市场开发、和新产品开发三种具体战略形式。 43、市场渗透战略使企业通过更大的市场营销努力，提高现有产品或服务在现有市场上的份额，扩大产销量及生产经营规模，从而提高销售收入和盈利水平。
44、下列情况适合采用市场渗透战略：企业的产品或服务在当前市场中还未饱和；现有消费者对产品的使用率还可以显著提高；整个行业的销售额增长时竞争对手的市场份额呈下降趋势；企业在进行产品营销时随着营销力度的增加，其销售呈上升趋势，且二者的相关度能保证市场渗透战略的有效性；企业通过市场渗透战略带来市场份额的增加使企业达到销售规模的增长。且这种规模给企业带来显著市场优势。 45、实施市场渗透战略的途径：增加现有产品的使用人数；增加现有产品的使用者的使用量；
增加产品的新用途；增加现有产品的特性。
46、市场开发战略：是密集型成长战略在市场范围上的扩展，是将现有产品或服务打入新市场的战略。实施市场开发战略的一般条件：在空间上存在着未开发或未饱和的市场区域；企业可获得新的、可靠地资源，经济的高质量销售渠道；企业有扩大经营的资金、人力和物质资源；企业存在过剩的生产力；企业主营的业务是全球化惠及的行业；
47、多元化战略：是指一个企业同时在两个或两个以上行业中进行经营。包括相关多元化和非相关多元化。
48、相关多元化可分为：水平多元化、垂直多元化、同心型多元化
水平多元化：是指在同一专业范围内进行多种经营。如汽车制造厂生产轿车、卡车和摩托车等不同类型的车。 垂直多元化：是指沿产业价值链或企业价值链延伸经营领域，如钢铁企业向采矿业轧钢装备业延伸。
49、同心型多元化：是指以市场或技术为核心的多元化。 企业实施相关多元化战略应符合以下条件：企业可以将生产技术、生产能力从一种业务转向另一种能力；企业可以将不同业务相关活动合并在一起；企业在新的业务中可以借用企业品牌信誉；企业能够创建有价值的竞争能力的协作方式实施相关的价值链活动。
50、非相关多元化战略：又称无关多元化战略，是企业进入现有产品或服务技术、市场等方面没有任何关联的新行业或新领域的战略。、
51、企业实施非相关多元化战略时符合条件：当企业所在行业逐渐失去吸引力，企业销售额和利润下降；企业没有能力进入相邻行业；企业具有进入新行业所需的资金和人才；企业有机会收购一个良好投资机会的企业。
52、一体化战略：又称企业整合战略，是指企业有目的的将相互联系密切的经营活动纳入企业体系中，组成一个统一的经济组织进行全盘控制和调配，以求共同发展的战略。
53、纵向一体化：扩大单一业务的经营范围，向后延伸进入原材料供应经营范围，向前延伸可直接向最终使用者提供最终产品。根据延伸方向不同，可分为：后向一体化战略和前向一体化战略。
53、后向一体化战略是指：通过资产纽带或契约方式，企业与输入端企业联合形成一个统一的经济组织，从而达到降低交易费用及其他成本、提高经济效益目的的战略。
54、前向一体化战略是指：通过资产纽带或契约方式，与企业输出端企业联合形成一个统一的经济组织，从而达到降低交易费用及其他成本、提高经济效益目的的战略。
55、横向一体化战略：是指为了扩大生产规模，降低成本、巩固企业的市场地位、提高企业竞争优势、增强企业实力而通过资产纽带或契约方式与同行企业进行联合的一种战略。企业间的合并与收购已成为企业实施横向一体化战略的主要途径。
56、战略联盟：两个或两个以上的企业为了实现资源共享、风险和成本共担，优势互补等战略目标，在保持自身独立性的同时，通过股权参与或契约联结的方式，建立较为稳固的合作伙伴关系，并在某些领域采用协作行动，从而取得双赢或多赢的目的。分股权式战略联盟和契约式战略联盟。 57、股权式战略是指通过合资或相互持股等股权交易形式构建的企业战略联盟主要分：合资企业和相互持股。
58、契约式战略联盟：包括技术开发与研究联盟；产品联盟；营销联盟；产业协调联盟 59、企业稳定战略：无变化战略、维持利润战略、暂停战略、谨慎实施战略 60、企业紧缩战略：转向战略、放弃战略、清算战略 第四节：企业经营决策
61、企业经营决策：是指企业通过内部条件和外部环境的调查研究、综合分析，运用科学的