从联想公司并购IBM公司PC业务看跨国经营过程中的跨文化管理 联系客服

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持自我与适应他人的一个平衡点,力争达到员工满意,企业满意的双赢效果。同时要在尊重他国文化的基础上,努力促进跨文化的交流,力争中美文化的良好互动与融合,在此基础上建立符合两国的文化的共同价值观。

四.联想与IBM文化差异分析

(一)企业文化分析

1.联想公司的企业文化

联想的企业文化是:以人为本、客户至上。联想文化的内核是责任。确立企业对社会的责任感,培养个人对企业的责任感,是联想文化的核心。“负责任、重承诺、讲信誉”是联想企业文化的重要标志。

2.IBM公司的企业文化

IBM经营哲学——“IBM意味着提供最佳服务”,并在此基础上创立了独特的企业文化。

具体来看,IBM的文化则主要体现在以下三方面: (1) 尊重员工个人的信念

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(2) 尊重客户的信念 (3) 敢于革新、拼搏和冒险

对比两个公司的文化,我们可以发现,两个公司的核心价值观基本相似,都注重以人为本和客户价值,只是IBM公司更为强调创新。具体来看,在客户至上方面,两家公司的价值观没有实质性区别。在以人为本方面,由于东西方文化差异的影响,存在以下差异。IBM首先尊重的是人的价值,联想更为看重的是员工对公司价值观的认同,两者的人才理念显然不同。IBM最成功的经典就是三个字:“尊重人”。这三个字既是IBM企业文化的核心,也是全体员工的基本信念。

(二)文化差异分析

1.决策方式:IBM无特殊待遇(低权利差距),联想讲究发言顺序; 2.对待员工理念:IBM提供宽松自由的工作环境,联想模子化管理; 3.语言和传统习俗:不同文化背景,不同习俗,存在语言障碍; 4.管理风格:IBM未雨绸缪,民主参与、联想高校严格,领导定调; 5.内部竞争机制:IBM高强度竞争,联想低强度竞争;

6.人才价值理念:IBM强调尊重人的价值,联想看重员工对公司价值观是否认同。

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五.新联想的跨文化管理(文化整合分析)

两个不同的企业文化相遇,一般而言,根据并购双方的企业文化所处的不同发展阶段,企业文化整合战略模式可以分为同化、隔离、融合和引进四种模式。事实上,新联想两部分的企业文化都处于成熟阶段,且已根深蒂固,并取得了巨大的成功。如此一来,新联想文化整合只有采取隔离模式了,即在整合后的新联想中同时保留联想IBM的优势文化,实行“一企两制”,允许它们保持自己的特色、个性以及相互的独立性,并鼓励它们在承认彼此差异和合理性的基础上,进行最广泛的交流与合作,互补有无。这种整合形式遇到的阻力会相对较小,但这对新联想管理层的协调和沟通能力提出了较高的要求。

在联想看来,整合的过程中文化是最困难的因素。虽然外界熟知IBM的蓝色文化,但中国IT业界老大联想也是一个文化很强的企业。在联想,文化中有很浓的制造企业的因素,强调执行和服从,例如在联想,开会迟到要被罚站,即使是高层会议也是如此,这一点在尊重个人的IBM来说基本是不可能的。同样,IBM的一些文化也很难在联想内实行。双方的文化都根深蒂固,不可能在短期内相互自然妥协,势必引起一些冲突。这是联想最不希望看到的。

由于联想和IBM在并购之前是双线独立运行,双方的人员没有真正在一个架构下工作的经历。收购后联想并没有将公司的整体架构进行大规模的整合,从形式上依旧保持了双架构。联想与IBM的PC部门依旧分开运行,即使是在中

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国也没有进行整合,尽管原来IBM的PC中国的人员已经从IBM中国总部的盈科大厦搬了出来。在文化的整合当中,联想是以比较低的姿态出现。一向强硬的联想原CEO杨元庆退居了二线,将CEO让给了来自IBM的沃德,这是在一般收购案中比较少见的收购方不担任CEO的情况。不仅如此,在比较重要的职位上,来自IBM的人占据了多数,联想的人员基本上还是负责中国业务。这一方面反映了联想缺少国际管理人才,同时,杨元庆的退让主要是来自联想主席柳传志的授意。柳传志对于整合强调最多的是不要引起争斗,他的态度是调和,为了稳定这个目的,联想甚至可以妥协一些。

在具体方面上:选择合适的文化整合模式,这里应选择创新型;进行跨文化培训;建立有效的沟通渠道;激发员工的积极性和创造性;留住关键人员,重建共同的企业文化。

目前来看,联想公司的做法达到了稳定IBM原有人才的目的,在短期内完成了整合。2005年11月,联想集团第一阶段的整合工作已经顺利完成,提前步入了以获得盈利增长为目标的第二阶段。在业绩方面,联想集团成功地保留住客户,有效地激励员工,获得了世界级的产业规模和更大的协同优势。

六.联想公司的经验对国内企业的启示

1.并购前全面考察评估并购双方的企业文化

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