发布时间 : 星期日 文章领导决策失误的原因及对策更新完毕开始阅读d3cffe40f242336c1fb95e1e
难作出合乎实际的正确决定。
（二）领导决策时重短期行为
很多领导过分强调短期行为，注重细节，他们侧重规避风险，而很少注意长期性、宏观性和敢冒风险的战略。还有过分注重专业化，选择合适的人员从事各项工作，要求服从规定而很少注重整体性、联合大众和投入精神，让各项工作少了很多创新，多了一种刻板的面貌，不具备创新精神，难以应对各种情况下的重大变化。“许多领导者未经科学全面论证盲目搞政绩工程，形象工程，重复建设一轰而上，而对有社会效益、生态效益、综合效益、长远效益的项目无人问津。企业之间无序恶意竞争，使有限的资源没有得到充分利用，直接影响企业的经济效益。”[3] 很多企事业单位较少的考虑企业发展和企业积累，企业产生的效益吃光分光，较多的考虑企业效益和积累，较少的考虑职工收入分配，社会保障，职工福利等，从长远看，这必将导致企业走向衰亡。
（三）领导未认清形势盲目决策
《孙子兵法》中说：“善战者，求之于势，不择于人。”善于指挥作战的将帅在作战中总是依靠有利的形势，以造就最佳态势，夺取战争的胜利。
一切事物都是多变的，即往往不像人们所想象的那样顺利，许多事情需要领导者临时决策，这就需要领导者具有应变能力。在如今复杂多变的社会环境中，领导者很有可能看不清当前的形势，不知道自身在大环境中的正确位置，过分的高估或者低估了自身的实力，导致没有采取正确的战略，以至造成决策的失误。而只有认清形势才能准确的在机会来时，一举把它拿下。凡是有成就的人，都善于利用历史性的机会，做出有利的果断抉择。俗话说：“机不可失，时不再来。”机遇是非常难得的。所谓“时势造英雄”，是说时势给英雄提供了叱咤风云的机会，但能不能抓住机会，取得成功，还要看他是否能当机立断。当稍纵即逝的时机到来的时候，并不是每个人都能果断地抓住它的。犹豫迟疑，当断不断，成功就会属于别人。
（四）领导错误使用非程序化决策
非程序化决策是领导者决策行为的重点。针对那些不常发生的或例外的非结构化问题而进行的决策。随着管理者地位的提高，面临的不确定性增大，决策的难度加大，所面临的非程序化决策的数量和重要性也都在逐步提高，进行非程序化决策的能力变得越来越重要。 很多领导在进行非程序化决策时容易仅凭自己的主观臆断去判断，造成对形势的把握失误，最终导致决策的全盘失误。而有的领导者把非程序化决策当做程序化决策来制定，强调所有决策都要通过数理逻辑运算来进行优化选择，结果所谓的优化，只不过是一种虚假的形式，因而导致决策的低质量。有的则不管是程序化决策，还是非程序化决策，统统用简单的信念化代替科学的分析论证，结果更是决策质量的下降。
（五）领导在应急措施的采用上存在失误
应急决策其实也属于非程序化决策。有时，领导者会遇到一些无序的突发性的问题，需要在短时间内做出有效的处理。这时如果采用通常的决策程序按部就班地进行决策就会义务时机，造成不可挽回的损失。
在应急决策时，很多决策者习惯于拍脑袋想当然，在没有深入调查研究，没有全面掌握信息资料的情况下，就匆忙决策，导致应急决策没有实践性，不能解决实际问题。部分主要决策者不善于、不愿意听取其他决策参与者意见，习惯于“个人表态算数”。还有，由于应急决策主体的权限不明确，决策失误责任追究不严格，致使部分决策参与者责任意识不强，抱着应付了事的想法胡乱决策。而不少领导者在应急决策时就事论事，目光短缺，忽视决策方案的长效性。在某些紧急情况下，也不乏决策者以牺牲较大的利益去换取较小价值的回报，导致应急决策成本过高，使应急决策方案丧失实施的价值。应急决策缺乏民主化科学化，使得应急决策方案质量不高，严重影响了各级政府对急难险等情况的处理，影响社会发展稳定。
（六）领导者“刚愎自用”
领导者个人的知识、能力、经验以及所掌握的信息总是十分有限的，在日益复杂的决策环境中，仅凭领导者个人的力量以及组织内部领导集体的力量是难以做出科学而准确的决策的。
而在实践中，大部分领导者为了保证自己的绝对权威，在决策时不听或者极少的听取下属的意见。也不耻于去请教那些职位比自己低的真正有解决问题的办法的人。一个单位、一个部门，领导者总是极少数，而下属总是绝大多数，一个单位、一个部门的工作，单靠领导是无法完成的，必须依靠下属共同努力才能完成。因此，作为领导者必须充分发挥下属的作用，集百家之所长，用集体的智慧去做决策，解决问题，这样才能做到又快又好。
二、避免决策失误的对策
（一）把握决策要求
1、科学。科学是决策的优化要求。“领导决策是指领导者在领导活动中，为解决重大的现实问题，通过采用科学的决策方法和技术，从若干个有价值的方案中选择其中一个最佳方案，并在实施中加以完善和修正，以实现领导目标的活动过程。”[4]为此，领导者要重视专家在决策中的作用，并采取正确的态度。具有高素质的领导者总是高瞻远瞩，有大系统观；居高临下，有大局观；融经济效益与社会效益与一体，有大效益观，即放弃眼前利益以求长远的发展，牺牲局部利益以求全局的发展。领导者的成功，源自利害的取舍和机会选择中的智慧和勇气。
2、民主。在现代社会活动高度群体化的今天，要正确的作出决策，需要依靠领导集体集思广益，专家智囊团积极参与，并广泛征求群众的意见。凡是重大决策，应建立决策对抗程序，寻找否定决策方案的材料，把潜在的矛盾和可能产生的矛盾充分的揭示出来，在对决策方案作出肯定证明的同时，也作否定证明。如果否定证明能成立，那么该决策方案就是不正确的；如果否定证明不成立，那么就进一步证明决策方案是正确的。通过这种方式，可以纠正决策制定过程中产生的思维定式，弥补单向论证的缺陷，提高决策的正确率，也可以避免或减少在实践过程中陷入多种矛盾纠纷而不能自拔的现象。
3、集中。领导者应十分重视决策的民主化，但是，决策的民主化绝不能代替领导者个人的独立判断。因为决策的过程并不是从收集信息资料开始的，而是从决策者的独立判断开
始的。在一个决策过程中，既有民主又有独断，而领导者的独断力在决策中起着关键作用。如果一个领导者只知道实施民主程序的重要性而不懂得发挥领导决断权威的重要性，那么他只是一个不清醒的领导者。有的领导者在知识和智慧方面、民主作风方面并无多大欠缺，但在需要作出决断时，怕担风险，怕负责任，犹豫不决，以致丧失良机。这种领导者是不会成功的。
4、责任。由于需要承担决策责任，领导决策的方式正逐渐由“凑议式”转变为“审议式”。凑议式即集体领导，实则无人负责，参与决策者凑合议事，作出决定。可以用这种方式来处理眼前的、比较单纯的问题，但是如果用来处理性质复杂、联系广泛、具有战略意义的问题，就会出现很多弊端。审议式是指议题确定之后，责令专人或职能机构进行调查论证，准备议案，作出决定的决策方式。讨论和表决情况均必须记录在案，决议案应成文、归档。责任要求是审议式的灵魂。
5、权变。有效的领导决策并不取决于固定不变的最佳的原则和方法，需要具体情况具体分析，随着情况的发展变化，随即制宜地做出处理，将原则性与灵活性巧妙结合，以取得最佳效果。应变在于强势。现代决策中有许多是在不确定和非常规的情况下做出的，需要领导者有很强的应变能力。它对领导者提出了特殊的要求，即必须善于审时度势。一个组织是否稳定，并不在于矛盾的多少和大小，而在于领导者的有效控制，在于领导者是否具有善于控制局势、驾驭事态发展，直至有理有利有节地妥善解决各种矛盾冲突的能力。
6、效益。科学、民主的决策能否达到预期的效果和目标，关键在于执行。在现实中，有些工作不落实，或没有做好，或效果很差，就是由于领导者的决策缺乏科学性，决策方案本身不合理，导致决策方案在执行过程中无法取得理想的效果。因此，领导者的决策活动一定要考虑方案的经济效益。
（二）提高预见能力
提高预见能力是决策成功的基础。任何事物的发展都有过去、现在和将来。因此，一个领导者应该具有战略眼光，正确的掌握并分析现有的情况，进行科学的预见，把握未来的发展趋势。但是做到这一点并不容易，往往会出现这样的情形：只顾及了眼前，却忽略了将来；只想到了第一步，却没有考虑第二步、第三步，导致事与愿违。
事物之间的联系有的是直接的，有的是间接的。直接的联系比较容易看到，间接的联系就不太容易看到了。下棋的时候，看一步、两步比较简单，看三步、四步以至更多步就越来越复杂。因此，要想科学正确地作出决策并不是一件容易的事情。不论是处于哪一个层次的领导者，都要有一定的预见能力，以增强工作中的预见性，也要了解和掌握一些科学预测的基本方法，以提高自身的预测能力和决策水平。
（三）善于审时度势
领导者要在复杂的环境中获得成功，必须有准确无误的决策，为此就必须能够对发展变化的各种因素进行研究、分析，善于审时度势。所谓时，是指各种机遇；所谓势，是指事物发展变化的趋势。审时度势就是强调要认清形式，把握事物发展变化的趋势，顺应发展的方
向。
要做出正确的决策，首先必须认清形势，确立明确的目标，这是前提。如果形势不明，目标选择不准确，势必导致决策的失误。毛泽东是审时度势的典范。他多谋善断，全局在胸，因此能在许多重大的历史关头选择正确的目标和方向。
（四）正确使用非程序化决策
“非程序化决策是针对非重复性的、非结构性的、异乎寻常的和没有限定的情况而做出的决策”[5] 高层领导者所面对和处理的问题大都属于非程序化决策问题。非程序化决策面对的是很多的不确定性因素，没有固定程序和规律可循，因而是一种比较困难的决策。它需要依靠决策者的知识、经验、思维能力和观察能力作出主观判断。而非程序化决策处理的问题往往是关系到组织发展方向，影响组织目标实现和组织的兴衰存亡，因而非程序化决策是领导决策中更具有影响力的重要决策。
（五）妥善处理应急决策
应急决策一般都有较大的风险，属于风险型决策，而风险的来源是多种多样的，领导者应针对不同的情况，采取不同的应急对策。
1、应急时先治标，再治本
应急决策应首先治标，特别是在发生意外事故时，应立即防止事态朝恶化的方向发展，并尽可能予以缓解。但是，在采取应急措施后，就要追本溯源，从中吸取深刻的经验教训，防患未然。
2、集中力量，保住重点
在一般情况下，领导者总是希望尽量避免损失，但是在危急情况下，当为了确保组织整体的利益不得不损失局部利益时，领导者就要敢于放弃，集中力量保住最必要的部分，而不惜把其余部分割舍掉。
3、忍痛转移，以退为进
在竞争中，当组织自身的力量在某个领域远弱于竞争对手时，如果在这个领域内坚持与竞争对手正面抗衡，就可能使组织遭受更大的损失。在这种情况下，领导者就应该果断从这个领域中撤出来，把资源都转移到其他较有利的领域里去，即使要蒙受一定的损失也在所不惜。这看起来是一种消极的退让，却内含者积极进取的意义。
（六）发挥智囊团的作用
要正确的做出决策，一方面要依靠领导者所在组织的群体力量，集体参与制定决策另一方面要充分利用各种参谋资讯机构，为领导决策提供必要的支持。因此，积极利用各种参谋机构，为决策寻找必要的支持和帮助是现代化领导的重要特点。“智囊团”被看作领导者的“外脑”，是领导者知识、能力、经验、信息的延伸和拓展。智囊团的类型多种多样，其中包括：专门为政府组织和官员服务的官方智囊团；以盈利为目的的参谋咨询机构；大型企业自设的咨询机构；柔性智囊团（它是专门为某个项目或课题设立的临时性智囊团）。领导者如果能很好的利用这些智囊团，必然能大大的减少决策的失误。
参考文献
[1] 朱琳；江南大学，法政学院；浅析领导决策失误的原因及对策[J]，黑河学刊，2011-9 [2] 党聪聪，王星昌；解放军防空兵指挥学院，解放军信息工程大学；对增强领导决策科
学性的几点思考[J]，科技传播，2010-Z1
[3] 张华，孙杨；基于核心竞争力的平衡计分卡指标体系新拓展[J]，财会通讯，2011-1（2） [4] 张勇；领导决策四部曲[J]；党员干部之友；2010-1
[5] 袁凌，雷辉，刘朝；组织行为学[M]；中国人民大学出版社；2011-10（1）