发布时间 : 星期一 文章浅析房地产开发企业成本控制更新完毕开始阅读d426af4669eae009581bec29
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毕业设计（论文）
1、中国房地产开发企业成本控制概况
在任何行业中，成本控制能力差的企业都将被淘汰出局，成本控制弱势的企业必将失去市场份额。在外来资本不断涌入、技术、产品越来越同质化，品牌力持续提升，市场日益规范，竞争越来越激烈的房地产市场环境中，企业间的间距不断缩小，新的竞争格局已现端倪，很多房地产企业已经意识到，只有不断地扎实企业管理内功，控制企业成本，持续提高利润空间，才能保持企业的竞争力。
1.1中国房地产开发企业成本控制现状 1.1.1成本控制意识淡薄，缺乏成本控制体系
当前我国房地产企业多采用的是一种以计划价格为基础，以事后核算为重点的静态成本管理方式，受传统观念以及房产开发企业高回报的利润率的影响，房地产开发企业缺乏投入成本竞争意识，企业往往忽视成本管理，浪费很大，财务人员只是根据合同来控制项目的开发成本，对开发产品形成全过程的成本控制却显得力不从心。由于开发产品位置的固定性、生产的长期性，也使成本管理人员疏于成本控制。在当前危机的时刻，我国房地产业面临更加严峻的考验，随着企业成本总额中不可控制成本比例增加，如果不加强成本控制，规避财务风险、提高效益，将很难在市场中立足，再加上未建立一套完整的成本管理控制体系和科学规范的操作流程，成本控制工作一直处于薄弱状态。
1.1.2成本管理与战略目标脱节
在市场竞争日益激烈条件下，房地产开发企业面临着的风险越来越高，而收益却在下降,一些企业为了抢市场、抢工期，往往走一步看一步，忽视了长期发展战略指导，导致企业缺少明确的成本控制目标，容易造成事中成本控制和事后成本控制的盲目性，由于企业成本控制缺乏战略指导，使得成本控制对策与战略目标相脱节，成本预测、决策可有可无，成本计划如同虚设。
1.1.3成本控制还处于粗放的状态
中国房地产企业的成管理与控制跟很多工业企业的管理的系统化、程序化、精细化相差很远，目前中国房地产企业的成本管理还处于一种粗放的状态，具体表现如下。
首先，缺少组织架构支撑。当前许多地产公司在开展成本管理工作之前，多数没有专职的部门负责成本工作，多数公司是由财务部门“兼顾”成本管理，而有些公司
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则是将“成本”局限的定义为“工程造价成本”，由工程预算等相关部门负责，可以看出，这些房地产公司从组织架构上很难支撑“全程成本控制”的管理需求，而在成本管理意识上也没有脱离“财务成本”、“造价成本”的概念，没有真正理解全过程、全成本的管理思想。
其次，“流程”不清晰，“方法”不明确。什么是成本控制的“流程”？我们说的房地产开发企业的成本控制的流程就是：针对房地产企业而言，首先要明确成本目标，其次确定目标成本的内容及产生的环节，再次，根据目标成本产生的环节确定控制的执行组织体系，最后根据组织体系运行的需要，建立一套控制标准与矫正方法，这个过程我们也可以理解为“目标成本－已发生成本－动态成本－调整成本”，从通用的管理思想上看，这个过程就是PDCA（Plan－Do-Check-Action）的管理流程。许多地产企业在成本管理的过程中，根本没有“目标成本”、 “动态成本”概念，当然就更别说形成这样的成本管理的流程体系了。
1.2房地产开发企业成本控制难点问题
由于中国的房地产是新兴的行业，行业里很多的公司，都是在市场非常广阔的背景下迅速膨胀的，这种膨胀使得地产开发商没有时间坐下来认真思考，寻找收拾家里的成本漏洞，成本控制毕竟是需要很多精力和时间的，在市场竞争不严峻的情况下，这种成本漏洞，在没有很迫切的外部环境的压力下，表现不是很明显，但在在形势严峻的情况下，这些问题就成了企业难点，再加上房地产行业自身的特点，这些问题就成了阻碍企业发展的瓶颈，目前房地产企业成本控制还存在以下的难点。
1.2.1成本控制缺乏科学性和全面性。各个房地产企业的管理模式各不相同，实践中也没有一套行之有效的科学的控制方法作为指导，各个企业基本上都是根据自己的经验在控制，随意性比较大，且在操作的过程中，由于成本的发生周期长，涉及面广，很难做到全面系统科学的控制。
1.2.2不确定性成本或风险成本的控制是成本管理中的弱项。由于建筑市场材料和设备价格的波动，以及银行利率调整等，增加了不确定性成本控制的难度；由于成本管理的现金流分析采用的数据大都来自估算和预测，企业制定的资金使用计划具有一定的不确定性，经常造成项目的现金流入减少或现金流出增加，直接影响资金使用率，增加企业的资金成本。
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1.2.3设计、施工等关键环节成本控制缺乏行之有效的科学方法。在项目工程施工过程中，对成本的跟踪控制力度不够，预控效果差，直接丧失许多节省投资的机会。同时由于市场竞争激烈，资金回收压力大，需要加快项目进度，但往往是：设计未完善就招标、施工阶段边设计边施工。施工图设计未能在招标、施工之前完成，造成在项目前期无法对目标成本进行准确测算；项目施工中也无法精确控制施工成本，同时由于设计不完善，造成设计变更多，返工多，直接增加施工成本。由于各种原因，监控不力等，造成工期拖延，间接增加资金成本、管理成本、减少经营效益等。
1.3房地产企业加强成本控制的必要性
随着中国房地产市场成熟期的到来，房地产行业的竞争也日益激烈化。房地产企业要想获得经营利润，除了必须加强销售外,必须降低开发成本,严格控制各项费用支出。“利润＝销售收入－成本费用”这一众所周知的简单公式，充分反映了成本控制的重要性，可以说在成熟的市场条件下，成本控制能力大小已经成为决定企业生存与发展的关键因素。
第一，房地产开发与别的行业不一样的地方是，不是所有的成本都发生了才能进行销售并制定售价，而是预估成本并控制住成本，在大部分成本还未确定的情况下就要销售，因此只有将成本控制住，才能确保利润的实现；第二，市场的利润空间已经越来越小，消费者越来越理性，成本一旦失控，则达不到原定的利润要求；第三，拿地主要通过公开拍卖取得，只有出价最高才能拿到土地，因此土地成本已成为一种劣势；第四，成本控制是企业实现利润最大化的保证；第五，企业所有的经营管理活动所面临的压力实际上都包含成本的压力，成本管理水平会成为企业的竞争力之一。
因此，根据我国房地产开发企业成本控制的现状、难点，本文认为，房地产开发企业的成本控制首先是要有成本控制意识，有了成本控制意识后，要在企业内部树立成本控制观念；其次根据成本控制战略的需要，在企业内部建立完整的成本控制体系，并建立与体系运行相适应的科学的控制标准和流程，在实践中可通过这个体系实施成本控制战略，来实现对房地产开发企业的成本控制。
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2、房地产企业成本控制的总体战略
2.1树立全程成本控制战略
成本控制战略的最终目标是通过成本控制管理将成本合理揭示出来，并运用合理的控制方法与手段进行“成本优化”，以达到“效益（利润、品牌等）最大化”，房地产企业要想获得更多的经营利润，除了必须提供适销对路的产品外，还必须采取正确的控制战略，只有通过正确控制战略，才能指导企业降低开发成本。
对房地产开发企业而言，成本费用主要产生于前期投资决策、规划、设计、施工、销售等过程，因此我们要控制成本，在满足消费者需求的情况下，必须以“市场为导向”对房地产开发实施“全程”的成本控制，具体来说，我们必须根据房地产企业的成本产生的特点，以全程成本控制为指导，在这个总体战略的指导下，建立战略执行体系，并将全程的成本控制战略贯穿于投资决策、规划设计、招投标、材料采购、项目施工等关键环节中，以此实现成本控制的战略目标。
2.2构建成本控制战略体系
实施成本控制战略必须率先在企业内部建立成本控制战略体系，目前很多房地产企业的成本控制还没有建立一个完整的控制体系，有的甚至认为成本控制只是造价工程师的事情，其实企业成本控制涉及企业的战略管理，必须从战略组织的高度，建立一套有效的控制体系，方能有效地控制成本。
2.2.1建立成本控制保障体系
成本控制战略的实施关键是建立成本控制保障体系，为成本控制提供行为规范和组织保障，使成本控制有部门可行且有章可循。下面以本人所在的企业为例阐述成本控制体系的建立。
我们振华集团房产开发总公司在长期的实践中，从组织和制度方面建立了一整套卓有成效的体系，并在实践中得到了有效的完善和补充。在行为规范体系方面，我们从工程的发包管理、招投标、合同管理、预结算管理、工程成本定额标准、工程质量标准等制定了一系列强制性规定，并以行政公文的形式下发，房产开发总公司下属的所有子分公司及项目部，必须严格执行；为保障制度的执行到位，我们建安总公司的施工管理部、质检科、预算科、工程招投标领导小组等职能部门都配合房产开发总公司的成本控制中心，制定了一整套与房产公司工作标准相对应的质量、安全、进度、
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