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战略管理制度与职能工作流程
执委会 SBU 战略部 课题 研究员 战略评估 研究计划书 总经理 执行总裁 研究员 实施 报告评审 报告提交SBU 投资部 输出 不足以支持决策 备案 执委会 SBU 战略部 课题 研究员 外部提出 研究计划书 总经理 执行总裁 研究员 实施 报告评审 报告提交入战略投资范畴，决定转交投委会秘书处继续研究
（4）研究证明项目不具备投资价值，研究中止，研究资料部门存档
1.3.2 服务于战略投资的行业进入研究程序 1.3.2.1 课题提出/来源：同1.3.1.1 1.3.2.2 计划与审批：对已完成机会判断性研究的行业，由研究员编制《研究计划书》报部门总经理审核、执行总裁批准；对已由投委会完成深入研究的行业，由研究员编制《战略评估研究计划书》报部门总经理审批
1.3.2.3 组织实施：同1.3.1.3；对已由投委会秘书处完成深入研究的行业，由研究员根据投委会秘书处的研究资料作战略评估研究，必要时作适当的独立调查 1.3.2.4 报告与结果输出：对已完成机会判断性研究的行业，由研究员组织项目组人员共同编制报告，提交部门讨论评审，评审通过后向执委会提交报告，并向总裁办公会议做演示报告。战略投资进入研究的结果根据评估决策情况，有三个输出方向：
（1）研究已充分证明项目具备战略投资价值，经执委会批准进入投资立项阶段，与SBU对接 （2）研究证明项目具备战略投资价值，但尚不足以支持决策，决定进入下阶段做进一步深入研究
（3）研究证明项目不具备战略投资价值，研究中止，研究资料部门备案
对已由投委会秘书处完成深入研究的行业，由研究员根据评估结果编制评估报告报部门讨论评审，评审通过后向执委会提交报告，并向总裁办公会议做演示报告。结果输出：
（4）若执委会做出肯定决策，与投资部及SBU业务对接
（5）若执委会做出否定决策，研究中止，评估报告存档
1.3.3 服务于战略投资的目标企业研究程序 1.3.3.1 课题提出/来源：同1.3.1.1 1.3.3.2 计划与审批：执委会指派和SBU提出的
SBU 投资部 输出 9
备案 战略管理制度与职能工作流程
执委会 非SBU 战略部 课题 研究员 外部提出 研究计划书 总经理 执行总裁 研究员 投资部 非SBU 实施 报告评审 报告提交 SBU 投资部 输出 备案 研究课题，由研究员编制《研究计划书》报部门总经理审核、执行总裁批准；部门自己提出的研究课题，由研究员编制《研究计划书》部门总经理批准
1.3.3.3 组织实施：对简单项目的研究/评估，采用研究员个人单独承担的方式；对较大项目的研究/评估，采用项目组承担的方式，研究员作为项目经理联合SBU/其它部门/外部咨询机构等，组成项目组实施研究
1.3.3.4 报告与结果输出：由研究员根据研究/评估结果编制评估报告报部门讨论评审，评审通过后向执委会提交报告，并向总裁办公会议做演示报告。结果输出：
（1）若执委会做出肯定决策，与投资部及SBU业务对接
（2）若执委会做出否定决策，研究中止，评估报告存档
1.3.4 服务于集团战略规划的宏观环境及非SBU行业研究
1.3.4.1 课题提出/来源：由集团执委会指派，部门总经理下达，负责集团战略规划的研究员提出，非SBU提出 1.3.4.2 计划与审批：由研究员编制《研究计划书》报部门总经理审核、执行总裁批准 1.3.4.3 组织实施：集团宏观环境研究，由负责集团战略规划的研究员作为项目经理，委托外部咨询/专门机构研究；集团非SBU所在行业研究，主要由负责集团战略规划的研究员作为项目经理，按《研究计划书》由投资部组织落实非SBU研究 1.3.4.4 报告与结果输出：由负责集团战略规划的研究员组织的集团宏观环境研究，由研究员组织项目组人员共同编制报告，提交部门讨论评审，评审通过后向执委会提交报告，必要时向总裁办公会议做演示报告；由投资部落实非SBU承担的行业研究，由投资部编制报告，与战略管理部联合评审，通过后提交执委会。研究结果的输出：
（1）支持集团战略规划的宏观环境及非SBU行业研究，研究报告提供集团战略规划小组和执委会，作为集团战略规划编制和决策的参考 1.3.5 服务于战略规划的SBU所在行业持续跟踪研究程序
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SBU 战略部 课题 研究员 研究计划书 总经理 战控员会同SBU相关部门 实施 报告评审 报告提交 SBU 战略部 SBU 战略部 输出 备案 课题 研究/战控员 研究计划书 总经理 研究/战控员 实施 报告评审 报告提交 SBU 战略部 输出 备案 1.3.5.1 课题提出/来源：由部门总经理下达，负责跟踪对口SBU的战略控制员提出 1.3.5.2 计划与审批：由战略控制员编制《研究计划书》报部门总经理审批 1.3.5.3 组织实施：由对口SBU的战略管理员指导SBU相关部门实施研究
1.3.5.4 报告与结果输出：由战略控制员会同SBU相关部门编制报告，经战略管理部审核后提交执委会。研究结果的输出：
（1）研究报告提供SBU，作为SBU战略规划的参考
（2）研究报告提供集团战略规划小组，作为制定集团战略规划的参考
1.3.6 服务于战略规划的集团/SBU能力分析程序
1.3.6.1 课题提出/来源：由部门总经理下达，负责集团战略规划的研究员，负责跟踪对口SBU的战略控制员提出 1.3.6.2 计划与审批：由负责集团战略规划的研究员/负责跟踪对口SBU的战略控制员编制《研究计划书》报部门总经理审批 1.3.6.3 组织实施：集团能力分析由负责集团战略规划的研究员作为项目经理会同咨询诊断师，必要时邀请外部咨询专家参加，组成项目小组实施研究；SBU能力分析由对口战略控制员会同咨询诊断师指导SBU实施 1.3.6.4 报告与结果输出：由负责集团战略规划的研究员编制报告，经部门审核后提交执委会；战略控制员会同SBU战略部编制报告，经战略管理部审核后提交执委会。研究结果的输出： （1）研究报告提供集团战略规划小组，作为制定集团战略规划的参考
（2）研究报告提供SBU，作为SBU战略规划的参考
1.4 各种类型研究的内容和报告格式：见
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2. 集团战略规划编制流程
2.1 集团战略规划是依照集团董事局提出的发
集团董事局 SBU 非SBU 集团愿景 展愿景，经过科学和充分的分析论证程序而提出
规划草案 规划草案 的包括可量化的战略目标及相应的实施规划的文本文件。规划包含集团未来三至五年的全面工作，是指导集团经营行为和方向的基本依据。
投资部 2.2 每年8月10日前，战略管理部收集各SBU，
分析资料 执委会 战略目标草案 战略部 非SBU的战略规划草案（非SBU战略规划草案由投资管理部牵头在8月10日前完成），结合行业
集团愿景、目标指引书 战略部 分析资料，组织投资管理部、财务部和其他相关单位研究提出集团战略目标草案，报交执委会。执委会据此并综合考虑集团的投资结构、新的投资方向等因素在8月31日前明确/调整集团的愿景、使命和发展目标，以《集团愿景、目标指引
执委会 集团、SBU、非SBU战略规划草案 研讨 对集团、SBU、非SBU战略规战略部 书》方式下达战略管理部。
2.3 战略管理部依照执委会下达的文件修正战略目标并编制正式的《集团战略规划草案》，在
SBU 非SBU SBU 投资部 非SBU 划草案研讨意见 股东意见书 9月10日前报集团执委会。
2.4 自9月10日起至11月底，执委会组织，在总裁办公会（例会）或专题会议上，对集团战略
评审意见 战略规划、年度经营计划 战略部 投资部 财务部 规划草案和SBU、非SBU战略规划草案进行讨论。涉及战略规划研讨的总裁办公会应通知相关的SBU、非SBU董事长、总经理和规划编制人员参加。经过讨论，达成各方都能接受的一致意见，由战略管理部整理成书面文件及时发至各SBU
执委会 集团董事局 集团战略规划预案、年度经营计划预案 批准 战略部 分发、备案 （股东意见书）、经投资管理部发至各非SBU。文件同时送财务部供其组织编制财务预算参照。 2.5 每年12月15日前，各SBU、非SBU（由投
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