发布时间 : 星期四 文章仵凤清《领导学》第2版案例分析更新完毕开始阅读d93c43eb767f5acfa1c7cdd5
兰奇(Gianfrano Lanci)加盟联想集团。?联想要寻找人才，对人才来说，我也在寻找好的机会。联想成长非常快，在全球化发展方面有非常多的机会。?兰奇说道自己加盟联想的原因。这跟早年不可同日而语。当时联想集团招聘外籍高管主要依赖外籍股东，?阿梅里奥其实不是最佳选择，是很不佳的选择?，但是不用他，?当时两眼一抹黑，到哪里去找合适的人呢。?柳传志说道。随着公司势头的上扬，现在，杨元庆不用为这个问题发大愁。
跟三年前相比，联想集团的董事会成员组成也更加平衡，有日本索尼工作经验，懂得消费市场的出井伸之接替吉姆〃库尔特任非执行董事。
公司蒸蒸日上，杨元庆做这些事儿(建班子、定战略等) 已经不费什么事儿了，柳传志觉得交班时机成熟了。交接班的信号其实在2011年6月就已经放出。当时，杨元庆贷款从联想控股手里略微折价购买了8%的股份。
这个事儿，柳传志和杨元庆在金融危机期间就有过讨论。在具体操作上，柳传志再次发挥了他的睿智，让杨元庆个人名义购买股份，这样不用拿到董事会上讨论。?跟美国人谈事儿，他们经常会为1%的万年不遇的事儿，派20个律师跟你来回纠缠。?柳传志说道。至于8%的股份怎么分，是否包括外籍管理层等，柳传志拒绝透露，说那是杨元庆的事儿。
柳传志最怕的是职业经理人没有主人感。他三年多的心血似乎没有白费。?柳总就是联想的父亲，现在虽然不做董事长的职位了，但是他在联想扮演的(父亲)角色没有变。杨元庆在家庭里面像大哥哥的角色，不断完善我们防守和进攻的策略。?联想集团高级副总裁Gerry Smith已经具有?家族企业?的思维。
柳传志自个认为，现在他跟杨元庆的关系，将像他跟郭为一样，两人打打球，聊聊天。?你说我要到各地看看联想集团的业务，那当然很自由，我是名誉董事长。不过，那就是不负任何责任性质的去做了。?
回顾柳传志的联想集团生涯，外界经常有评论者会将联想与华为、联想与苹果放在—起评价，得出联想缺乏技术基因与创新基因的结论，而这很大程度上归因于联想创始人柳传志的选择与风格。
?这话对我来说就不合适了。?柳传志正色道。他以经济改革在前、政治改革在后做喻，?不能说我一走经济改革路线，你就说我将来不做政治改革了。??我本人是研究所出身的，如果真要显示我的本事，我那时就把(研究)才能显示出来
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了，但我一定要不着急，先把前面几个馒头吃饱了。?
?可惜的是，到了现在我已经玩不动这个（IT）了。? 他把创新与技术的课题留给了杨元庆。
资料来源：潘虹秀.柳式?软着陆?[J].中国企业家，2011（22）：69-71.
讨论参考题：
1．讨论分析柳传志的权力来源和权力运行方式，他处理问题的艺术性体现哪些方面。 2．总结归纳联想集团的领导模式和相关制度，尝试分析其合理性和可能存在的问题。
答题要点：
一：结合与个人相关的五种形式的领导者权力分析。在集团的共同支持中，柳传志自愿复出，出任董事长一职，他的职位权力来源于联想的集体认可，而他之所以能够因集团推荐出任董事长，主要依据他的专家权力以及指示权力，他的个人能力让联想上下信服。柳传志的权力运作方式：利用受联想集团高层认同的个人权力，即他本身的品格、特性，提高其在联想中的职位权力的影响力，恰当的使用其所拥有的职位权力带领联想走出低谷。
做事要有“立意”；“以稳为主，稳中求快”；优秀的企业家要做的高瞻远瞩；“建班子，定战略，带队伍”的管理理念；人才是利润最高的商品，能够经营好人才的企业是最终的大赢家；等等。
二：中央集权的集体领导模式，由四个外籍高管和四个中方高管组成LEC执委会，每召开一次，目标就是团结班子的核心成员一块务虚，一块讨论重大的事儿，一块制订战略。这种模式能够加强班子核心成员的了解，有利于内部高层的统一，以及合作精神和联想文化的传递，同时外籍高管更能发挥其主观能动性。但是在另一方面，LEC的“平衡”设置，可能会导致意见相左时，决策难以落实的困难；远离基层的高管也可能会影响决策的可行性和及时性；等等。
案例五
用?仁义礼智信?管企业
企业没有文化创新，管理就会迷失方向。文化决定了企业的使命、愿景、核心价值观，决定了企业的发展方向，只有清楚地知道了这些，管理才会很清晰。我们在西方所发明的浩瀚的管理工具和管理系统当中，常常会找不到方向，就是因为对自己企业的使命、愿景、核心价值观不明确。
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方太的使命是让家的感觉更好，它有两层意思，首先是通过使用我们的产品让消费者对家的感觉更好，其次就是让员工对方太公司这个大家庭感觉更好。方太的愿景是成为受人尊敬的世界一流企业，为此，我们会有销售的目标、利润的目标、品牌的目标、精益管理的目标，等等，这些都是很清晰的。我想重点谈的是我们的价值观。我们的核心价值观是?人品、企品、产品?三品合一，其中人品是第一位的。而人品当中最重要的内容就是我们传统文化当中的五常——?仁、义、礼、智、信?。
为什么说?仁、义、礼、智、信?叫五常呢？因为这是上天授予人类恒昌不变的道德规范，放之四海而皆准，能够穿越时空而不变。过去几千年证明五常是正确的，只要我们人类的目标是实现和谐社会目标不变，我们有理由相信未来它依然是正确的。因为五常是实现和谐社会最根本的道德规范、道德要求，离开了五常，和谐社会就无从谈起。
那么从企业的角度谈，五常的道德规范到底体现在哪里呢？我简单地做一个说明。?仁?是要替员工着想，我们要替员工着想，员工要相互替对方着想。公司替员工着想，员工反过来也要替公司着想，这就是仁的精神。
?义?是什么呢？在?仁?的基础上再进一层，意思是仅仅有?仁?还不够，大家光相互着想，着想来，着想去，可以吗？我们现在企业里面有一种好好人，你如果真的光?仁?的话，那就有可能会成为好好人。所以你得有?义?来约束。?义?就是合理，我做任何事情，我对员工的着想都要做到合理合义的程度。所以它是一种相互制约的作用。
?仁?、?义?都是停留在人内心层面的东西，具体对照行为的时候，因为个人理解不一样，有时候就很难判断。所以企业当中必须有一套规则。我们把大家公认的符合仁义的那些行为规范转变成公司的行为制度，这个制度就是?礼?。现在很多人对?礼?的认识有误解，认为?礼?主要就是礼貌、礼仪，其实在《周礼》中，?礼?的范围很广，上到法律制度，下到道德规范，都包含在内。所以，本质上它是一套制度。我们把仁义的基本要求明确下来，变成制度，我们来遵守这个行为规范，遵守规章制度，那就是礼。
第四个是?智?，智慧的?智?，要求我们员工做工作一定要有智慧，要能洞察本质，洞察问题的本质，洞察业务的本质，只有这样才能把工作做好，把业
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务开展好。我们现在有一个问题就是知识很多，这个时代号称知识的海洋，但是智慧很少，在我们传统文化当中有太多的智慧，但是一些国人都扔掉了。 最后一个字就是?信?。?信?大家都理解了，就是诚实守信，这一点中西文化相通。当然，中国文化当中对?信?的要求更高，人无信不立。你在企业中作为一个领导者，要获得下属的信任，怎么才能获得下属的信任，首先应是言而有信，言出必行，等等。反过来，下属要得到领导者或者同事们广泛的信任，也是要信守诺言，认真负责地做事。当然，绝对的?信?很难做到，但必须有一个基本的信任关系，团队和企业才能够有效合作。
以上就是?仁、义、礼、智、信?的内涵。它没有丝毫过时可言。我们看到，最近有一些出问题的企业也好，官员也好，肯定是?仁、义、礼、智、信?当中有2个字或者3个字没有做好。如果?仁、义、礼、智、信?都能做到，成功就将永远伴随着你。
资料来源：茅忠群（方太集团总裁）.用?仁义礼智信?管企业[J].环球人物，2011（29）：60页.
不妄为，才能无所不为
如果走在大学校园里，42岁的方太集团总裁茅忠群，是典型的学生模样。他身材精瘦，举止斯文，表情腼腆，完全不像一个闯荡市场16年的成功企业家。
跟外表形成反差的，还有茅忠群的性格。他高中毕业时，放弃保送浙江大学的机会，考取上海交通大学；研究生毕业后，放弃攻读洋博士的机会，回乡打理家族企业；1995年自己创业后，放弃父辈的成熟产品，坚决走高端厨房家电品牌路线。为坚持高端，他16年来不打价格战，不上市，甚至拒绝企业规模快速增长。无论是做人还是做企业，他始终很清楚自己想要什么。 ?愿景比利润更重要?
环球人物杂志：您似乎跟别的企业家不一样，不善言谈，不喜交际。您是否承认自己有些另类？
茅忠群：如果非要把企业和企业家分类，我觉得有两类：一类就是我们，是一家纯粹的由使命和愿景驱动的企业，财务上的发展对我们来说不是最重要的追求；另一类则把利润、规模、发展速度等指标放在最重要的位臵。这也许就是为什么我们显得与众不同。
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