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第一条 人力资源国际化培训计划
根据美国<培训>杂志的报告,美国商业界每年对正式的投资超过520亿元,,尤其在交通、通信和公用事业等行业的资金投入最多。总体而言，将近5000万人接受企业界提供的正式 培训，每人每年接受 培训的平均时间超过30小时。其中，销售人员接受正式的培训班时间在积压部门中最长。
既然培训班的主要目标是服务于整个企业界，那么在开发培训项目之初就必须密切留意企业的目标与战略。然而不幸的是，许多企业未能将它们的战略目标与培训项目紧密结合起来，那些新奇的狂热和时髦或“正在展开的竞争”等因素有时竟成了企业培训项目的原动力。由此导致了绝大多数企业的培训项目方向错误、设计低劣、评估欠妥、这些问题将是直接影响到企业的绩效。
一， 培训需求分析
培训规划的第一步是进行需求分析，这种需求主要指企业发展所需的技能信息。通过调研收集到的信息往往存在范围广、目标不够集中等缺陷，这种分散的培训项目会导致培训成本过高，投资回报不理想。因此，在开展培训需求分析之前，一是要明了企业的全面情况、企业发展中存在的主要问题以及哪些问题确实可以通过 对员工培训加以解决；二是要明了全体员工自身的状况、他们的职业发展及职业生涯中遇到的问题，如何通过培训来满足他们的需求。通过培训，一方面要满足企业不断发展的需求；另一方面通过给企业界员工提供学习、成长和进步的机会来鼓励他们留在企业。为企业继续服务。 A. 组织分析
培训需求分析的首要任务是辩识影响培训需求的众多因素。组织分析 即指对环境、战略和组织资源进行检查，从而确定培训的重点。
政府的政治政策往往会对许多机构的培训需求产生广泛的影响.
其他培训需求分析的因素往往是以组织的战略发展角度为出发点的.例如,企业的合并与兼并通常要求员工们扮演新的角色,承担新的职责,适应新的企业文化和开展业务的方式.还有一些情况包括技术的革新、全球化、企业再造和全面质量管理，上述因素都影响到工作方式的改变，以及完成工作所必须具
备的各项技能。再有一些因素可能更策略化，但同样对培训需求有着重要的影响。例如：机构重组、规模缩减、权力下放和团队合作会立即产生培训需求。最后，员工自身也影响着培训需求。员工对自身发展与个人成长的极大关注，也将转变成对学习的强烈渴求。
通过对培训需求分析的各种因素的认识，可以看到组织分析涵盖了对众多资源的分析：技术方面、财务方面及人力资源方面，它们足以满足培训的目标。机构通常先收集数据，然后分析。数据包括直接与非直接的员工劳动力成本、产品或服务的质量、经常性的无故旷工、员工流动率和工伤事故，等等到。在组织分析中，潜在人员和培训班他们所需要的时间是其他重要因素。
最近几年，由于企业主度重视缩减开支，即使是意识到需要更多更好的培训，培训费用也往往受到限限制。不仅要配合缩减培训班费用，而且要使培训贡献于战略需求，经理们必须全理有效地使用他们的培训班经费。联合卡拜德公司如今已不再投入巨额的课堂培训费用来推广全体员工安全培训，而是统一（不再为不同团体量身定做）的电脑化培训。为了能够达到“少用多做”，经理们必须精心计划使用在培训上的每一笔费用，这就要求进行准确细致的培训需求分析。 B. 任务分析
任务是指一位员工在某种具体工作中所履行的工作活动。任务分析所得出的结果是对工作活动所进行的描述，其中包括员工所要完成的工作任务以及成功地完成这些任务所需的知识、技能和能力。 任务分析可以分为四个步骤： 1) 选择需要被分析的工作。
2) 通过对有经验的雇员或他们的上级管理者进行访谈，以及同其他曾经对当前工作进行过任务分析的
人进行交谈，来列出一份在当前工作岗位需要履行的任务的初步清单。
3) 查证或者确认列出的任务清单。这包括要求一组主题专家（当前职位的任职者及其上级管理人员等）
在一次会议回答一些与工作任务相关的问题，或者通过填写书面调查表来回答问题，可能被问到的问题包括下列类型：任务的执行频率如何；完成每一项任务所花费的时间是多少；成功地完成这种任务的重要性或关键作用如何；学会完成这种任务的难度有多大；公司是否要求新进员工能够完成该项任务。
4) 一旦傻瓜确定下来，很重要的一点就是要确定成功地完成每一项任务所需要的知识、技能或能力。
这种信息可以通过访谈和问卷调查法搜集。关于基本技能 和认知能力要求的信息对于下面的决策是非常重要的：参与到培训项目（或者工作）中来的人是否必须事先具备某种特定水平的知识、技术和能力；是否需要提供一些补充培训来强化这些基本技能。出于培训的目的，关于学习知识、技能或能力的难度高低的信息是非常驻重要的。同样重要的还有员工在承担工作之前是否必须具备这些知识、技能或能力。 ， C. 个人分析
人员分析是继组织与任务分析之的又一分析。人员分析主要用于确定哪些员工需要培训，当然同样重要的是哪些员工不需要培训。通常绩效评估被用于人员分析。然而，绩效评估往往只反映谁没有达到期望值，通常并不体现为什么没有达到期望值。如果工作表现差是由于缺乏激励或人员自身无法控制的外界因素引起的，那么培训也许并不是最佳的方法。最终，经理们会与员工进行面谈来讨论应该改过之处。这样，他们便可以共同决定发展方向，以获得最大的收益。
人员分析非常重要。首先，全面 的分析可以尽可能避免企业派遣那些本不需要培训班的员工去参加培训；其次，人员分析可以帮助经理们了解受训者在参加培训班之前的长处，从而在课程设置时做到扬长避短。 D. 确定培训需求的方法
1) 座谈法
这种方法是培训者与员工进行座谈，探询他们对于工作或对于自大的未来抱着一种什么样的态度和意见，这是决定培训需求极为重要的参考资料。不过，座谈一定要注意技巧，才可能获得极为有用的信息。
一般来说，座谈可分为下列两种：个人座谈和集体座谈。无论哪种形式，都可以正式的方式或者非正式的方式进行。座谈应遵循下列步骤：
a) 培训者要确定到底想得到什么样的与培训规划有关的资料； b) 确定座谈对象及人数；
c) 即使是非正式座谈，也要准备座谈提纲； d) 实施座谈，注意座谈语气和进程的控制； e) 整理并分析结果。 2) 问卷法
问卷调查是当今收集资料最流行且最行之有效的方式之一，当然也可适用于确定培训需求，不过只有经过仔细设计的问卷才能得到想要的培训信息。下面是编制问卷的步骤： a) 列举出所有培训者想要了解的事项； b) 将列出的事项转化为问题；
c) 设计问卷，尽可能将问卷设计得简单易答，尽量少采用开放性的问题； d) 问卷进行编辑，并最终成文；
e) 按问卷进行试答，检查问卷存在的问题，并加以修改； f)
修改好的问卷分发调查的对象；
g) 按规定的时间性收回问卷，并对问卷的结果进行分析。 3) 观察法
观察法比较适用于操作技术方面军的工作，对管理类工作具有一定的帮助价值。观察法一般是在非正式的情况下进行，比如与员工一起工作时；反之会造成被观察者的紧张和不适应。 运用观察法，首先要对所需住处做到心中有数，然后通过观察来获得所需信息。为了取得良好的观察效果，事先应该设计一份观察记录表，用来查核各个要了解的细节。由观察法得到的结果一般都是表面的，因此，还必须功与其他方法配合使用，才能收到良好效果。 4) 职位分解法
工作职位分解法是把一个涉及一系列操作过程或任务的工作职位分解成若干部分。它的具体步骤可以包括：
a) 研究分析工作职位的全部内容； b) 区分工作职位的步骤或单元；