发布时间 : 星期一 文章人力资源管理案例分析练习题更新完毕开始阅读dce0be2b3169a4517723a3c5
权索要返修费??”之后，各单位展开了热烈的讨论，装配车间倡议：“全厂职工不计报酬地加班加点，作出主人翁的样子来，不让一台不合格品出厂，保住XG牌的信誉！”这个倡议得到全厂职工的响应。结果仅用一周时间，就把全部4000台手风琴拆箱重新检验，不合格品返修。等德国外商来验收时，全部合格。 由于该厂出色完成了出口创汇任务，额外获得总公司50万元奖金。对于这笔钱的用法，厂领导层有几种意见：
1、用来增加全厂2000人的年终奖，人均250元。
2、作为奖励基金，从今年开始，每年评选和奖励100名优秀“XG人”，弘扬“XG人”的主人翁精神。 3、来购买几套商品房，重奖对企业有特殊贡献的职工。
4、购买几辆小轿车，改善厂领导的工作条件（目前，仅有一辆小轿车，而且已经陈旧）。 分析要求：
1、XG乐器厂处理不合格产品的举措为什么产生了极大的工作热情？对类似事宜，国有企业应该如何借鉴？ 2、如果你是厂长，对这50万元奖金如何分配？为什么？怎样持久地激发干部和职工的积极性？ 参考答案：
1、该厂的做法有以下可以借鉴的地方：
l 该厂真正的将群众当做主人，注意发挥他们的主人翁精神，凝聚了人心。 l 该厂形成了良好的干群沟通机制。
l 该厂将危机变为机会，通过目标设置，形成了优秀的企业文化。 2、如果我是厂长，奖金的分配可采用以下方式： l 重点奖励，不能普遍撒网。
l 通过奖励，来进一步强化干群之间的良好关系。
要想持久地激发员工和干部的积极性，有些方面尤其需要注意： l 尊重人，凝聚人，把员工视为主人。
l 尊重员工的意见，加强沟通，让他们广泛地参与决策。 l 物质措施不可忽视。 案例 背景综述：
赛特购物中心B2楼层主要经营家电、日用品等业务，以往考核是把员工的销售业绩、卫生环境、柜台陈
列、帐册管理等方面的情况汇总在一块考评，根据综合考评的结果来发放奖金。这样容易出现单项销售业绩突出，最后综合评价分数不一定高、奖金不一定拿得多的现象，严重影响了员工的积极性。1998年9月起，中心推出了一套新的考核改革措施。具体内容是：
首先，把总奖金的40%提出来，作为销售奖金，按销售业绩排序分档，第一名拿一档，第二名拿第二档??最后一名如果是具有客观原因（如生病、事假等），而排在最后一名，则可以按序拿最后一名的奖金；如果没有客观原因而排在最后一名，则不能按序拿最后一名的奖金，而是直落到底，拿底线奖金50元。 其次，再把总奖金的20%提出来，作为销售服务奖，也是按业绩分档排序。
第三，拿出总奖金的5%作为领班奖，奖励领班分配的一些临时性的、不能进入业绩考核的工作。剩下的总奖金的35%按销售、卫生、陈列、帐册综合考试考核情况分配。
新方案与过去考核最大的不同是突出了员工的销售业绩，并把每个人的业绩摆在明处。
新措施实施后，确实极大地调动 了员工销售的积极性，出现踊跃迎客、热情服务的大好形势，9、10月份销售额连续增长20%。但也引起一些负面效应；一些员工争抢顾客，在一定程度上影响了团结，来了顾客，常常出现两位员工同时争着上去迎接介绍商品，当顾客决定购买时，为了争功发生争吵，顾客很难堪；一些员工平时工作态度积极，因为不善于与顾客沟通，销售业绩不突出，被排在了末档，感到很委屈；考核排在后面的员工觉得没有面子，心理压力很大。 分析要求：
1、如何评价这项绩效考评改革措施的负面效应？ 2、为了消除这些负面影响，如何改进考核办法？ 参考答案：
1、没有完美无缺的绩效考评方案。因而，任何一项绩效考评改革方案存在负面效应是必然的。关键是看负面效应的大小、负面效应是否和改革的初衷及组织的目标严重冲突。
2、该负面效应的存在根源于绩效评估的指标权重分配不够合理，可从以下方面着手改进： l 适当调整奖金分配及相关绩效评估的权重。
l 使绩效评估的标准更明确，尤其对于不易量化的工作态度等方面因素应给予较详细的描述，以便建立一套比较明确的指标体系。 案例 背景综述：
陈先生是昆仑电子公司的生产总监，他平时总是尽自己力量帮助下属，如：当员工出现经济困难时，他想尽办法帮助下属度过难关；尽量不使下属失业，减少就业风险等。陈先生为下属做了不少事情，因此，他倍受下属爱戴。
快到年底了，又到了一年一度考核的时候，陈先生看着考核表，下属的面孔一个一个地从脑海中掠过。 W半年来经常请假，据了解，W的丈夫去年得了重病，至今仍在家里休养，前不久，儿子又染上肺炎，尚在医院，对债台高筑的W来说，无疑又雪上加霜。
C决定尽可能地帮助W，借考评给W找点钱。虽然W在各方面表现都不突出，但C还是在每一项考核等级上选了“优秀”。
由于公司的报酬制度与业绩评价紧密挂钩，所以除了正常的生活补贴及福利提高外，W将会得到一笔丰厚的业绩奖金，下一年度还有可能加薪。
其他几个下属目前没有什么难处，对他们考核相对容易些。
Z，业务熟练，勤学好问，脑子好用，但经常“突发奇想”，独出心裁，总是想着法子简单化工作。C略加思索，在Z的工作态度栏下填上了较差，但并没有说明原因，也没有具体展开。
J，前一段时间，由于J所学专业不太对口，C曾提出让他换岗，但公司没有适合他的其他岗位，人力资源部提出与J解除合同。为此，J好多次苦苦哀求，弄得C有一种负罪感。C很清楚，如果现在给J的评价差一些，J必被“炒鱿鱼”。C想，现在找份工作很不容易，还是要扇待他人，想罢，给了J较高的分数。 老H，虽然工作吃力些，但在公司干了一辈子，不容易，明年春季就该退休了，给个优秀吧！以后怕是没机会了，也算是自己对启蒙老师的心意吧。
小L，硕士研究生，工作积极，业绩突出，刚来一年多，受到同事的好评，他还年轻，以后有的是机会，先委屈一下，给个良，也考察一下他对身外之物的看法和反应。 ??
不多时，C已经把绩效评价表填好，整理妥当，脸上露出了轻松的微笑，一年一度的考核难关终于过去了。 分析要求：
1、C对下属考核存在什么问题？ 2、如何避免C的考核做法？
3、考核工作还有哪些常见问题，如何解决这些问题？ 参考答案：
1、C对下属考核中存在的问题主要表现在：
l 感情用事，不是以业绩等为标准。
l 对考核的目的和考核的指标等不完全理解，造成了很多不公平。如给C低分。 l 考核的制度不完善，没有考核沟通和申诉机制。 2、避免这些考核的误区，可采用如下方式：
l 考核的主体应多样，不能由主管一言堂。可避免部分误差。
l 建立员工考核的沟通及申诉机制。因为我们不能把考核仅看作是一次发现错误的机会，而应看作是解决问题的机会。
3、考核中存在的常见问题有： l 感情用事、顾及面子。 l 存在偏见 l 刻板印象
解决这些问题要从评价主体多样、加强考核培训等方面入手解决。
背景综述：
20世纪80年代后期，英国最大的汽车制造商罗弗（张OVE张）公司陷入了困境：每年亏损超过1亿美元，内部管理混乱，产品质量江河日下，劳资关系恶化，员工士气低落。前景一片暗淡。几年之后，罗弗摇身一变成为全球最富生命力的汽车制造商之一。在北美和亚洲，其产品供不应求，汽车全球销量几乎增加了一倍，产品质量优异，几乎囊括了业界所有的质量奖，人均创收增长了4倍。同时，员工的满意度和生产率也创历史新高，并且持续高涨，1995年的一次对罗弗公司34000名员工的调查表明，超过85%的员工对自己的工作感到满意，认为受到良好的培训，并且愿意齐心协力扩展团队的绩效。
罗弗公司振兴的秘诀何在？调查显示，从高层领导到一线职工一致认为，罗弗公司重振雄风最大的功臣首推公司长期推行的发展学习型组织策略。罗弗公司成功导入了学习型组织项目，并在很短的时间内发生了翻天覆地的变化。
罗弗公司于1990年5月首先成立了专司学习管理的机构学习事业部。作为一个独立的实体，该事业部的主要职责是推进全体员工的学习，力求使学习成为每个人和每个单位工作不可分割的一部分，并为学习提供必要的支持和帮助。通过他们的工作，员工、团队、部门乃至全公司都可以从不断增长的知识、经验中获益，从而使公司不断进步。该部门的主要工作有：倡导学习、学习过程辅导、标杆管理、供销商、分销商和顾客一起成长、负责内外的沟通与交流。