发布时间 : 星期六 文章注册会计师全国统一考试《公司战略与风险管理》科目试题及答案解析第套更新完毕开始阅读dd11ec6dfc0a79563c1ec5da50e2524de418d0f9
C.董事、监事、经理的考核激励控制
D.董事会聘请独立第三方对经理履行职责情况的检查
10.关于现代市场经济中人们对风险观念的理解，下列表述中正确的有( )。 A.可以由人的主观判断来决定选择不同的风险 B.风险是一系列可能发生的结果而不是最有可能的结果 C.风险总是与机遇并存
D.风险是可预测、可度量的负面因素
11.(2015年教材对该题所涉及知识点进行了重新表述)近年来，受出口番茄酱价格持续上涨影响，某省原有的番茄企业纷纷增加生产线，导致产能过剩。甲番茄酱厂于2013年新建了2条生产线，投产以来一直面临着原料紧缺的问题。在番茄种植季节，甲番茄酱厂与农民签订了收购合同，但到了收购季节，随着番茄收购价格一路攀升，部分农民拒绝供货，转而将番茄卖给了出价更高的企业。甲番茄酱厂此时面临的风险包括( )。
A.信用风险 B.技术风险 C.市场风险 D.产业风险 12.下列关于企业全面风险管理特征的表述中，正确的有( )。 A.使用系统的、规范的方法，以确保所有的风险都得到识别 B.主要运用于企业的日常风险管理层面 C.对企业所有风险进行管理
D.由风险管理专业人才实施专业化管理
13.甲公司是C国一家生产经营消费类电子产品的企业，准备到发展中国家N国投资彩电生产业务，对N国诸多条件进行了认真的调查分析。以下分析内容属于钻石模型4要素的有( )。 A.国际名牌家电企业早已进入N国彩电市场，且竞争激烈 国市场上质量高、价格适中的大众化彩电较少
C.由于C国产品在N国名声不好，N国政府对于C国家电产品的进入制定了许多限制性政策 国劳动力价格比C国明显偏低，且劳动者的文化与技术水平较低
14.甲公司是C国一家以乳制品业务为主体的多元化经营企业，业务范围涉及乳制品、煤化工、房地产、新能源等。甲公司对其业务发展状况进行分析，以下各项符合SWOT分析的有( )。 A.乳制品行业增长缓慢，公司市场占有率高，应采用SO战略 B.房地产行业不景气，公司市场占有率低，应采用WT战略
C.新能源行业具有广阔的发展前景，公司在该行业不具有竞争优势，应采用WO战略 D.煤化工行业近年来发展势头明显回落，公司在该行业中具备一定优势，应采用ST战略 三、简答题
(本题型共4小题30分。其中一道小题可以选用中文或英文解答，请仔细阅读答题要求。如使用英文解答，须全部使用英文，答题正确的，增加5分。本题型最高得分为35分。) 2.(本小题8分。)
光澜公司是C国一家二级民营电信运营商，专注于宽带接入业务。
光澜公司的供应商主要分为带宽供应商和设备供应商。带宽供应商主要是3家一级电信运营商，他们控制了绝大部分互联网出口带宽资源。光澜公司与其他二级电信运营商一样，只能从这3家一级运营商手中购买带宽资源。设备供应商数量多、规模小，光澜公司每年都可以选择从不同供
应商手中采购大量设备，在价格及付款方式等方面已达成很好的默契。光澜公司客户主要是中小企业，这些企业的资金实力有限，对光澜公司产品的价格比较敏感，加之光澜公司目前的产品比较单一，容易被竞争对手复制，因而使客户具有较强的议价能力。
2013年，C国政府制定政策，将宽带定位于重要的公共基础设施;放宽了民间资本进入电信运营业的限制，以适应经济快速增长和互联网普及率迅速提高的需求。面对十分广阔的市场前景，许多投资者跃跃欲试，准备跻身于宽带接入行业。尤其是3家一级运营商，手中积累了大量资金，打造“全产业链”正在成为其战略取向。一旦它们的业务延伸到宽带接入领域，将很可能成为该领域的主导者。有的一级供应商还有可能一举用更为先进的4G技术来代替传统的宽带接入技术，从根本上改变行业竞争格局。这些一级运行商在直接介入宽带业务之前，已经利用其市场知名度和资金优势，调整市场开发策略，通过扶植众多的代理商参与市场竞争。这些代理商虽然目前实力较弱，覆盖区域较小，但价格灵活，服务的客户比较集中，它们往往以价格为利器与光澜公司展开竞争，其中个别代理商提供的产品价格已达到与光澜公司产品价格持平甚至略低的水平。 要求：
(1)从宏观环境角度简要分析光澜公司面临的机会与威胁。 (2)从五种竞争力角度简要分析光澜公司面临的机会与威胁。 【答案】
(1)从PEST角度分析光澜公司面临的机会：
1)政治法律因素。“政府制定政策，将宽带定位于重要的公共基础设施;放宽了民间资本进入电信运营业的限制”。
2)经济因素。“C国经济快速发展”。
3)社会和文化因素。“互联网普及率迅速提高”。 从PEST角度分析光澜公司面临的威胁：
1)技术因素。“有的一级供应商还有可能一举用更为先进的4G技术来代替传统的宽带接入技术，从根本上改变行业竞争格局”。
(2)从五种竞争力角度分析光澜公司面临的威胁：
1)潜在进入者的威胁。“面对十分广阔的市场前景，许多投资者跃跃欲试，准备跻身于宽带接入行业。尤其是3家一级运营商，手中积累了大量资金，打造‘全产业链’正在成为其战略取向。一旦它们的业务延伸到宽带接入领域，将很可能成为该领域的主导者” 。
2)替代品威胁。“有的一级供应商还有可能一举用更为先进的4G技术来代替传统的宽带接入技术”。
3)购买者讨价还价。“光澜公司客户主要是中小企业，这些企业的资金实力有限，对光澜公司产品的价格较为敏感，加之光澜公司目前的产品较为单一，且容易被竞争对手复制，因而使客户具有较强的议价能力”。
4)供应商讨价还价。“带宽供应商主要是3家一级电信运营商，他们控制了绝大部分互联网出口带宽资源。光澜公司与其他二级电信运营商一样，只能从这3家一级运营商手中购买带宽资源”。 5)现有竞争者间的抗衡。“这些代理商虽然目前实力较弱，覆盖区域较小，但价格灵活，服务的客户比较集中，它们往往以价格为利器与光澜公司展开竞争，其中个别代理商提供的产品价格已达到与光澜公司产品价格持平甚至略低的水平”。
从五种竞争力角度分析光澜公司面临的机会：
1)供应商讨价还价。“设备供应商则数量多、规模小，光澜公司每年都可以选择从不同供应商手中采购大量设备，在价格及付款方式等方面已达成很好的默契”。 3.(本小题8分。)
福安公司为一家食品生产企业。2006年，福安公司拟扩大生产经营范围，投资于饮料行业。 福安公司管理层在对当时国内饮料行业进行深入调研后发现：已有一批大中型饮料企业从事各类知名品牌的饮用水的生产和销售。有关情况如下：(1)水清公司生产饮用水的历史最长，其生产的矿泉水的市场综合占有率多年名列行业前三;(2)蓝宝公司实施相关多元化战略，早已形成瓶装水、高档玻璃瓶装水、碳酸饮料、茶饮料、果汁饮料等几大系列十几种产品，全方位地进入饮料市场;(3)童乐公司从儿童营养液起步，已形成奶制品、水、茶、可乐、八宝粥5大战略业务单元;(4)万宝公司以长期经营的多种饮料产品为基础，近年来开发了新产品果蔬饮料，仅短短两、三年时间，万宝公司在果蔬饮料的开发、生产、销售及市场占有率等方面，占据绝对优势;(5)K公司和B公司是两大国际知名外资企业，其产品集中于碳酸饮料。它们资金雄厚，研发能力强，依靠庞大的销售网络和低成本的产量扩张，在饮料市场占据了最大的份额，在碳酸饮料市场的占有率超过80%。 通过对饮料市场的深入调研，福安公司对市场竞争格局有了清晰的把握。公司管理层认为，开发上述公司已经占据优势地位的饮料产品市场，难度太大。公司管理层决定：着手开发当时国内市场上尚属空白的功能饮料，而且选择高端市场，注重品质和功能。这部分市场虽然目前市场需求量有限，但发展前景良好。2008年，福安公司生产的第一批功能性饮料下线试销，受到消费者的广泛认同。 要求：
(1)简述战略群组的内涵，运用“产品多样化程度”、“新产品程度”两个战略特征，各分为“高”、“低”两个档次，对福安公司所调研的国内饮料行业的企业进行战略群组划分。 (2)简述战略群组分析的主要作用，分析福安公司进入尚属空白的功能饮料的依据。 【答案】
(1)一个战略群组是指某一个产业中在某一战略方面采用相同或相似战略，或具有相同战略特征的各公司组成的集团。运用“产品多样化程度”、“新产品程度”两个战略特征，各分为“高”、“低”两个档次，对福安公司所调研的国内饮料行业的企业进行战略群组划分，可将饮料生产企业划分为3个战略群组：
1)产品多样化程度高、新产品程度低的群组，包括童乐公司、蓝宝公司。 2)产品多样化程度低、新产品程度低的群组，包括水清公司、K公司、B公司。 3)产品多样化程度高、新产品程度高的群组，包括万宝公司。
(2)战略群组分析有助于企业了解相对于其他企业本企业的战略地位以及公司战略变化可能的竞争性影响。
1)有助于很好地了解战略群组间的竞争状况，主动地发现近处和远处的竞争者。 2)有助于了解各战略群组之间的“移动障碍”。 3)有助于了解战略群组内企业竞争的主要着眼点。 4)可以预测市场变化或发现战略机会。
福安公司通过对饮料市场战略群组分析，了解了战略群组间的竞争状况和战略群组内企业竞争的主要着眼点(或“对市场竞争格局有了清晰的把握。”); 了解了各战略群组之间的“移动障碍”(或“开发上述公司已经占据优势地位的饮料产品市场，难度太大。”); 发现了战略机会(或“着手开发当时国内市场上尚属空白的功能饮料。”)。 4.(本小题8分。)
绿安集团创建于上世纪90年代，专门从事化工原料贸易，化工原料主要来源于国内生产企业。在绿安集团成立后的几年内，国内民用化工产品的市场不断扩大，对化工原料的需求日益增加，绿安集团的业务开展得红红火火，利润持续增长。2000年开始，在董事长李先生的推动下，绿安集团实施第一次战略转型：走“工贸结合”的道路，凭借绿安集团的贸易优势，尤其是多年积累的信息优势和渠道优势，把产业链延伸到工业实体领域，做出自己的产品，树立自己的品牌，以适应未来市场趋势和行业环境的变化。2002年，绿安集团成立了一家化纤企业，产品主要是地毯纱线，这种纱线是地毯纺织企业的主要原料。这家企业成立后不久就实现了盈利，以后几年内产销量不断增加，成为绿安集团新的利润增长点。
2008年国际金融危机爆发，化工产品制造行业遭遇了严重的困难，由于需求增速放缓以及企业自主创新能力不足、同质化竞争严重，行业的发展陷于停滞。绿安集团化纤企业的销售量开始下降，难以实现当年的计划目标。董事长李先生从中既看到了挑战，也看到了机会，他又提出并组织实施了绿安集团的又一次战略变革：将绿安集团的产业链进一步向下游延伸至终端产品——地毯行业。年底，绿安集团克服了变革阻力，投资新建了地毯生产企业。几年来，随着中国酒店业、房地产业的迅猛发展以及人们居住条件的改善，国内地毯市场的潜力被逐渐开发出来，绿安集团的地毯生产企业也持续呈现产销两旺的局面。 要求：
(1)简要分析绿安集团所经历的两次战略变革的时机选择、模式和类型。 (2)简要分析绿安集团管理层应从哪些方面考虑克服第二次战略变革阻力的策略。 (3)简要分析绿安集团实施纵向一体化战略所属的类型及其主要优点。 【答案】
(1)绿安集团第一次战略变革是提前性变革;第二次战略变革是反应性变革。
绿安集团第一次战略变革模式属于“计划”，即管理层的作用是积极主动的，而变革的性质是革命性的;第二次战略变革模式属于“迫使”，即管理层的作用是被动的，而变革的性质是革命性的。
绿安集团第一次战略变革的类型是产品和服务变革，指企业的产出的变革，包括开发新产品或改进现有产品。“把产业链延伸到工业实体领域”，“成立了一家化纤企业，产品主要是地毯纱线”。第二次战略变革的类型也是产品和服务变革，“绿安集团投资新建了自己的地毯生产企业”。 (2)绿安集团管理层在实施第二次战略变革时应考虑变革的3个方面： 1)变革的节奏; 2)变革的管理方式; 3)变革的范围。
(3)绿安集团从化工原料贸易延伸至地毯纱线生产，是前向一体化战略，绿安集团从地毯纱线生产延伸至地毯生产，也是前向一体化战略。前向一体化战略有利于企业控制和掌握市场，增强对