发布时间 : 星期三 文章万科人力资源管理探索与思考更新完毕开始阅读dd807e3167ec102de2bd89e5
职业/技能发展 培训
薪酬/福利
培训服务
人事服务
员工关系
十、如何确保总部和一线公司的人力资源管理不走样？ 1、一线公司的人力资源经理都是从总部派出去的，一线公司的人力资源管理员到总部人力资源部轮岗（一般为3个月）；
2、总部人力资源部在人力资源管理上就是研究和制定战略、政策、制度，并提供方法和工具，一线公司负责执行；
3、通过各种沟通渠道事前沟通、事后跟踪。Eg:年初，人力资源经理集中会议（人力资源大会），明确目标，布置工作；宣传、吹风会、培训等等。
十一、人力资源部的人员配置和分工
1、观念：（1）人力资源是企业第一资源，人力资源部是企业的核心部门；（2）人力资源部是人才的培养基地。
2、数量：确保不少于15人，目前20人
3、分工
（1）第一组：营运组（负责薪酬、考核、社保、人事等具体事务）；
（2）第二组：培训组（计划、师资队伍建设、组织等与培训相关的业务）；
（3）第三组：人力资源开发组（招聘、职业生涯规划、资质等前瞻性的研究、开发工作）。
十二、万科的职业经理资质模型
1、万科的职业经理资质构成：管理自己、管理他人和团队、管理任务。每个方面由一些主要资质因素构成。（通过大量的访谈，研究，主要对集团高层、在万科取得成功的人——你认为在万科取得成功需要具备哪些素质？）
2、资质要求1——管理自己：
（1）职业精神：热爱自己的岗位和工作，主动，敬业，有责任心，诚信，愿意把时间和精力投入于工作中。
（2）学习能力：寻求、吸取企业或自身工作有关的信息和知识，发展和提高自己的工作能力；
（3）应变能力：能对自己的行为方式进行调整以适应企业快速发展所带来的变化和个体差异，能承受压力。
3、资质要求2——管理他人和团队
（1）有效激励：通过树立榜样影响下属，注重下属的发展需要，鼓励下属，并帮助其制定计划，指出其不足，使其能采取合适的行动以获得提升。
（2）人际沟通：通过多种途径有效的交换、表达、倾听信息，与同事和客户建立信任关系，有效的开展工作。
（3）团队意识：能与本部门或其它部门的员工协同合作，实现共同的目标，并能在团队中担当领导角色。
4、资质要求3——管理任务
（1）企业意识：理解公司的核心理念和目标，了解公司运作，把本部门的工作和企业发展联系起来，具有客户意识。
（2）解决问题：意识到问题并对之从多个角度进行分析，寻求较好的解决方案，能寻求创新方式解决问题。（今天的问题解决方案，明天的问题根源）
（3）成就导向：关注于工作目的，追求卓越，适度冒险，争取成功。
注：在万科非常强调非人事经理的人力资源管理，他们认为，每一位直线经理人首先必须是一位人力资源经理。非人事经理的人力资源管理涉及：岗位分析与岗位评估、人力资源规划、人员招募与选任、人员使用、人员培训、绩效考核、人员激励、人员报酬、人员保护与福利、人员流动、社会保险、劳动关系、组织文化。（在岗位评估方面，万科引进了美世国际职位评估系统——确保薪酬的内部公平）
十三、万科的培训
1、观念决定一切
（1）做好培训从让人喜好培训开始；
（2）把培训系统化；
（3）舍得投入，走出去，引进来（培训是一种投资，而不应该是成本）；
（4）专职培训人员；
2、现有培训体系
（1）NP(新动力培训) NEO(社会招聘的新职员培训) NMO（新经理培训） SMO（老经理培训2－3年）；
（2）TPP（潜力干部培训） MPP（后备干部培训）
（3）专业考试——冬季练兵（主要为工程类，目前开始推广到财务、人力资源管理等——总部要求，一线公司自学，然后考试，有个体考试，有团队考试）；
（4）E学院（网上培训系统）
（5）出国考察（基层员工奖励团、专业团、高层考察团）
（6）对外合作，开发企业培训课程。
（7）星级讲师认证
（8）培训积分制
以上是万科在人力资源管理方面部分经验的总结，也是此次活动学习的主要内容。
第二部分：体会与思考
一、针对上述关于万科经验的学习和总结，结合我们的实际，需要思考的问题：
1、我们的人才理念是什么？是否符合现代企业发展的需要？是否系统化？这种人才理念是否落实到具体的人力资源管理制度中去？是否运用到日常的事务处理中去？是否一贯的在坚持？各方面是否知晓和理解？
2、我们人力资源部门的角色定位是什么？在企业的战略形成和发展中扮演什么角色？相应的，人力资源部又应当如何配置自身的人力资源和合理分工？
3、我们的人力资源政策、制度是否自成体系，是否系统化？是否与企业的发展战略相一致？是否具有前瞻性？
4、我们的直线经理、下属公司负责人是否真正理解人力资源对企业可持续发展和核心竞争力获取的重要性，他们在人力资源管理中又应该和正在扮演何种角色？
5、在人力资源管理方面，我们如何确保总部的人力资源政策得以很好的贯彻执行，如何下属单位人力资源管理与总部保持一致的基础上又能有所创新？
6、与万科不同，我们不仅面临着区域化管理的困难，还需要思考多元化带来的一系列问题。因此，我们
在人力资源政策、办法的制定和实施过程中，必须充分考虑行业特性所带来的诸多问题。也正因为行业的不同，下属单位员工类型的组成不同，有以知识型员工为主的，有以操作型员工为主的，也有以技能型和知识型相结合的，因此，在人力资源管理的模式的选择上，是以绩效为导向、还是以能力为导向，以客户为导向等等，需要有更多的思考。这种情况下，集团和下属单位在人力资源管理的职能方面该如何明确分工，行使职权？
7、最后，要提升我们的人力资源管理水平，我们又该从何处着手？步骤有哪些？
二、针对上述问题，结合所思，简要的谈一些个人的看法：
1、提升公司的人力资源管理水平首先要解决的是观念问题。管理的本质是人力资源的管理，一个好的领导者和管理者首先应该是一个好的人力资源管理经理。分两个层面：一是高层领导的人力资源管理；第二是直线经理人的人力资源管理。人力资源在一个企业的成长和发展中的重要性对于绝大多数现代企业的管理者都应当很好理解。柳传志先生曾经说过：“小企业做事，大企业做人。”当然，我们的高层已经意识到了人力资源的重要性，集团领导在多次重要会议上都强调，我们不仅要培养优秀的人才，更要培养杰出的人才，打造充满激情和富有极强竞争力的团队。这种思想必须深入每一位经理人和员工的心中，并为之行动。但是，在这个问题上，需要思考的是我们的直线经理人们是怎么理解和贯彻执行的。我们的直线经理人们必须深刻的明白其在人才培养和团队竞争力的打造中所起到的作用和应当履行的义务。
2、随后，我们需要思考的是如何实现观念转变的问题。简单的说，我们必须很清楚各级管理者在企业的人力资源管理中所起的重要作用和应当扮演的角色，否则人力资源管理就很难在一个企业真正的推行下去，从而维持在人事管理的状态。首先，对于高层而言，需要思考的就是人才理念和人力资源战略问题，且能够清晰的表达出来，这是关乎一个企业未来竞争力的大事，也是一个企业人力资源管理工作能够依照既定的方针开展和持续发展的前提。其次，对于直线经理而言，必须直接参与到具体的人力资源管理事务中去。有人曾经说过，人力资源管理在中国的障碍中第一条就是直线经理参与人力资源管理的问题。我认为，直线经理不仅要参与，而且必须占据主导地位。再次，对于人力资源部门而言，它应当是被授权，以协助和建议的方式，去支持直线人员实现组织的目标。例如，在人才招聘方面，用人需求必须有用人部门提出并详细的描述，人员面试、甄选也必须有用人部门决定，因为用什么人，什么样的人适合部门或公司业务发展需要直线经理是最清楚的；人力资源部所应承担的就是后备人选的物色、协助参与面试，进行人才测评等，而在测评中最应当关注的是后备人选对企业文化和核心价值观的认同以及适应性，在这个问题上人力资源部应当具有一票否决权。因此，必要的明确分工能够缩短招聘周期，减少不必要的损失。再例如培训，什么样的员工需要什么样的培训，不仅在业务上，同样在管理能力和职业修养方面，直线经理都能给人力资源部门很好的建议，也就是所谓的培训需求；同时，直线经理在日常工作指导中必须真正的参与到下属专业技能和职业能力的提高中去。直线经理人参与人力资源管理事务的首要一点就是了解部门员工，包括工作经历、知识结构、家庭、兴趣爱好等等。那么是不是所有的高层经理、直线经理都清楚他们在人力资源管理中所应当扮演的角色和分工，以及该如何去做呢？所以，在万科对于所有在岗和新上岗的直线经理都必修一门课——《非人事经理的人力资源管理》，这个问题上，我们可以借鉴。
3、再次是如何定位人力资源部门在整个人力资源管理中的角色了。在此，我们可以借鉴现代营销管理中客户服务理念，可以从客户导向的角度去思考人力资源部门应当扮演的角色。基于对企业员工职责的不同划分，人力资源部门的客户大体可以分为：战略规划者（股东、高层）、直线管理者、员工。
（1）针对第一个客户（战略规划者）：既然高层是人力资源战略的制定者，那么人力资源部除了要协助高层制定人力资源管理战略外，首要任务就是集中精力确保所制定的人力资源管理战略得以贯彻执行。由此产生了人力资源部门的第一个角色——战略伙伴。