发布时间 : 星期五 文章两化融合管理体系考核试题库更新完毕开始阅读e1c3e1b5e3bd960590c69ec3d5bbfd0a7956d599
3. 请描述一下两化融合管理体系实施中的策划过程。
进行策划时，企业应首先基于企业战略，根据国家政策、企业现状、客户需 求、合作伙伴、市场态势、竞争对手、国内外行业标杆、技术发展趋势等因素，运用 SWOT 等参考分析方法，识别获取可持续竞争优势的需求。其次，依据业务需求和目标、企业装备、技术、生产、经营管理、市场营销、 市场竞争等状况，参考 GB/T 23020-2013 等方法分析企业两化融合所处发展阶段、关键环节、重点、切入点和发展方向，以及相关关键指标与行业水平的对比情况， 明确打造信息化环境下新型能力的要求，提出两化融合的总体目标和阶段性目标。然后，参考业务流程再造（BPR）等方法，综合分析业务流程、组织结构、技术、信息资源管理、数据开发利用、基础条件和资源等现状，依次明确业务流程与组织结构的优化需求、技术实现和运行维护的需求，在此基础上提出数据开发利用的需求，确定基础条件和资源的需求，并制定两化融合实施框架文件。
4. 请简要阐述一下两化融合管理体系的策划与两化融合管理体系实施中的策 划之间的区别。 两化融合管理体系的策划主要是在文件化的管理体系建立和对体系架构进行重大调整（如规范的改版等）时进行的策划；而实施中的策划是在已构建的文件化管理体系基础上，依据结构化方法开展涉及两化融合的中长期规划、年度计 划以及项目等相关的策划活动，以确保策划结果的科学性、系统性和有效性。
5. 对于实际或潜在的不符合企业应当如何处理。对于实际或潜在的不符合，应调查分析并确定其内在原因，针对消除该原因 提出并落实切实可行的纠正措施或预防措施，以避免问题的重复发生或潜在问题 的实际发生。对于实际的不符合采取纠正措施；潜在的不符合采取预防措施。 典型的纠正措施或预防措施，至少应包括规定为消除问题原因所需采取的具体措施及优先次序、职责划分、完成期限等内容。纠正措施或预防措施实施后，应由不符合的提出部门对措施的效果加以验证。适用时，在纠正措施或预防措施 实施前应由不符合的提出部门对措施的充分性和可行性进行评审， 对于涉及资源 调整的措施还应由授权人员对资源调整的可行性进行认可。
五、 案例分析题(5 道)
1. 在信息中心，咨询师问：“对于新上的 XXX 系统，公司组织的用户培训效果如何？” ，信息中心主任说：“用户培训效果都一般般了，讲一下让他们知道系统有什么功能就好了，主要靠他们自己练习，正式上线操作时有问题再做支持。”该公司的两化融合管理体系存在什么问题?有什么解决方案?
参考答案: （1）该公司两化融合存在的问题是企业未能确保技术知识向用户转移的有效性和充分性，培训工作做的不到位，将会对信息系统上线带来隐患。《两化融合管理体系 要求》7.4.2 C)中规定：企业应规范管理技术获取过 程，并确保技术知识向应用主体有效转移。技术知识转移是帮助企业人员有效应用所获取技术的必要条件，企业应采取有效手段（如网络平台），对相关人员提供持续的培训（包括理念、方法和技术等），确保技术知识转移的有效性和充分性。此外，企业应采取有效措施，确保技术的开发建设单位将必要的技术知识及时转移至应用主体。 比如对技术应用主体人员进行必备技能的培训、技术资料移交、技术交底等。 (2)针对培训不到位的问题，有如下建议： A）建议企业完善培训工作管理程序，对培训工作质量进行必要的考核评价， 测量用户对培训工作的满意度。 B)组织对培训教材和培训方案的重新评估，优化培训方案，改进培训效果。
2. 某公司 2010年投入100万采购三维设计软件，实施三维设计平台建设项目，但3年过去了，三维软件仍然没有成为企业主流设计软件，工程师说:“对于三维软件的操作方法，设计工程师已经掌握了。但公司有大量的二维历史图纸，三维设计平台建设项目没有对图纸转化工作做具体的计划安排。工程师平时工作太忙，很多图纸转化工作还没有完成，因此现在还是主要用二维 CAD 设计”。该公司的两化融合管理体系存在什么问题?有什么建议? 参考答案:
（1）该公司两化融合存在的问题是企业的两化融合项目（三维设计平台建设项目）策划中，没有对数据开发利用的需求进行策划，导致项目未能达到预期 的目标。 《两化融合管理体系 要求》7.2.3 e）中规定策划的输出应确定数据开发利用的需求。两化融合策划应评估企业信息资源管理现状和数据开发利用现状，对数据开发利用的需求进行确认和策划，并确保投入必要的资源，按策划要求实现对数据开发利用的需求。
（2）对于以上问题，有如下建议： A)评估二维历史图纸转换工作量，针对数据开发利用的需求，修改项目策划和实施方案，并通过最高管理者保障项目资源的投入。 B)再次审核和完善企业两化融合策划管理程序,找到两化融合策划输出中没有考虑数据开发利用的需求的根本原
因， 究竟是策划方案的评估人员能力不足的原因，还是策划管理程序没有规定策划输出需要包括数据开发利用的需求的原因。建议企业在做策划时，根据标准要求做出策划输出的 checklist，辅助策划评审。
3. 截止到 2010年，5年内共评出近千家 A 级物流企业，A级物流企业的信息化现状不容乐观，据研究报告显示，约67%的企业依然处于基础信息化的阶段，约28.3%的A级物流企业已经开始应用信息技术实现业务流程和管理流程的优化， 然而进入高端领域信息化协同阶段的企业仅占4.7%。80%的A级物流企业对原来 上马的信息化系统存在不满。 目前市场的物流软件主要存在3种缺陷： 技术缺陷：业内大部分软件厂商也做出了以流程为主的企业信息化解决方案，但是，目前企业信息化集成技术分成三类，分别为数据集成、业务集成再到流程的集成三种路线， 但目前传统的软件厂商只是在数据集成及部分功能集成方面做了一些工作，而在业务流程集成技术方面存在短板。 功能缺陷：传统的物流软件厂商面对互联网、电子商务时代的到来，在功能 上还不能实现电子商务与内部信息系统的融合，导致企业存在两张皮现象，分别如下：前后两张皮：前端电子商务业务系统与后端企业信息化系统不融合的前后两 张皮现象，目前电子商务中的网络采购和网络销售是很重要的，但是目前将业务系统与企业信息化系统完全无缝整合在一起的企业实践是很少的， 主要原因是部分传统物流软件的技术局限， 十几年前的技术已经严重落后企业的需求，成为企业业务发展的限制性因素。 内外两张皮： 外部软件厂商提供的软件产品和企业内部真正所需不符合的内 外两张皮现象，要么是紧身衣;要么是大袍子，都不符合企业的实际需求，所以 很多项目都是烂尾工程，不是半途而废就是无穷尽的修修补补。上下两张皮：在信息化的执行过程中，由于存在技术的信息不对称，导致企 业领导层的实际需求和企业执行层在信息化实施过程中不对路的两张皮现象，领导层最后发现自己的需求无法实现，或者被严重打折的现象。交付模式的缺陷：从传统思维上来说，没有任何一个物流软件可以适应企业的所有发展阶段， 传统的物流软件没有哪一个是永恒有效的，这就需要一个可随企业不同发展阶段，适应企业流程随需变化而变化的信息系统，传统的物流软件是以项目为主导的，而客户需要的是软件的全生命周期管理模式。问题：请详细分析导致“两张皮”现象的内在原因。
参考答案: 1）信息化与现存的管理体系、思维和模式，乃至利益格局等等存在冲突， 没有有效融合。信息技术投入没有带来预期的经济收益，甚至带来损失。
2）两化融合实施过程过度强调技术实现而忽视其他环节。 企业在制定业务流程与组织结构优
化方案的过程中，易于以技术为导向，过于依赖技术的创新性和先进性，但对业务和管理的规范化基础关注不够，容易导 致优化方案出现信息化与业务管理两张皮、可操作性不强等问题。技术实现过于强调技术的先进性、技术性能要求、技术提供商的品牌和影响力等，而忽视了所 选择的技术是否是满足企业现状和需求，且技术应用相关的主要业务管理部门参 与度不高，或其意见未能得到充分重视，导致技术与业务管理脱节，实施后难以 满足企业的实际需求。 3）过度依赖外部服务商。 两化融合及其管理体系的实施难度大， 很多企业选择以引入外部服务商的方 式开展相关工作。 但是企业两化融合及其管理体系的相关活动与企业自身的业务 和管理需求紧密相关，在策划、业务流程与组织结构优化、技术实现、运行维护、评测与改进、内部审核等环节过度依赖外部服务商，容易造成两化融合及其管理 体系与企业自身管理与业务两张皮。
4. A 集团拥有40多个子公司，7个生产基地，80多个销售分公司，上百家办事处，200 余家连锁店。随着业务不断扩展，企业的生产、销售、库存等情况越 来越难掌握。 过去分支机构和连锁店的订货、退货等业务主要靠传真和电话传递信息，总部和配送中心的生产计划、备货计划、发货计划等通过手工汇总统计来完成，工作量极大。 而且数据缺乏准确与及时性， 经常发生有的店已经没货可卖， 而有的店却有余货不得不晚上拉回厂家的情况。全国各地的库存状况、费用状况 及应收账款等重要数据无法及时掌握， 造成整个分销渠道管理混乱，丢货、 串货、账实不符等现象相当普遍。在这一背景下，该集团向信息化求助。1999 年，经过招投标后，集团与国 内一家知名的 ERP 公司签约。该 ERP 公司经过调研后，系统采用 C/S 结构， 在数据同步问题上，设立 Modem 池，一天同步一次或两次。可是事实上，该集团有100 多个办事处，几十个分公司，200 多个连锁店，如果每个门店都要装前台，要装一年才能完成，费用大不说，实际操作也是有困难的。而且，如果系统要升级，还得每个门店跑一回，万一前台出点故障， 就是去那调试也是不现实的。系统设计还有一些其他的缺陷 比如它对计算机型号有要求，该集团当时的计算机就都成了摆设，门店和数据库不能真正实现数据同步，领导不能及时掌握销售 状况，无法做出快速响应。 意识到这些问题之后，该 ERP 公司试图进行修改。 可是一旦真的开始修改， ERP公司就发愁了。因为该集团的模式非常特殊，他们既是集团化运作，同时又独立核算，下属有属于工业的生产厂商，又有属于商业的直销门店，又有代销 方式的批发商，因此系统复杂，还要能形成模块，可以随时升级。更重要的是，由于大部分职工对计算机的认识程度有限，还要求软件能够易操作，好管理。那家 ERP公司不知道该怎么完