发布时间 : 星期一 文章IT项目经理的职业生涯更新完毕开始阅读e6d83cceaa956bec0975f46527d3240c8447a1ff
事情 推向前。 在前进中解决问题是一种解决问题的正确方法， 正如小 平同志关于中国改革开放的 “发展是硬道理 ”。项目过程中出现问 题很正常，不要停下来纠缠问题，没有决定的决定，是最坏的决 定。项目经理一定要推动形成决定，并执行决定。
项目经理不仅要能够承担责任， 还要能够承担压力。 不能承担压 力，不要当项目经理。项目经理是一个管理职位，在 IBM 公司 经理候选人培训时， 总经理特别告诉大家， 做经理是一种生活方 式的选择， 必须有承担压力的心理准备， 不能仅仅完成自己的工 作，还要对别人的工作结果负责， 解决和处理别人工作不利的问 题。
项目经理每天都在沟通。 项目有一系列的干系人， 对项目的成功 都有影响， 项目经理必须通过沟通来控制这些影响。 有一位项目 经理，对此总结得非常好：项目经理要对三个方面的人负责任， 一是客户，让客户满意，达成客户的目标，二是公司领导，达成 公司的目标， 三是项目组成员。 客户和管理层往往不能站在项目 的总体目标上看问题，项目经理则要使决定符合项目的总体目 标，因此要花时间沟通， 以项目的总体目标协调各方的关系并获 得支持。
项目经理每天都在谈判。项目的一次性、团队的临时性的特点， 决定项目经理不断面临新的问题、 新的冲突。 例如客户提出项目 变更但要求保持项目的工期， 项目成员不愿意为项目目标加班工 作等。因此项目经
理需要与项目干系人进行谈判，解决问题。
2. 项目经理的权力挑战 容纳项目管理的组织， 一般都有矩阵式的组织特
性， 然而项目管 理组织的临时性， 决定了项目经理在矩阵组织结构中的职位权力 的局限性， 很多项目经理都抱怨， 做项目经理的责任远大于公司 赋予的权力。 例如项目成员不直接向项目经理汇报， 项目成员有 时不接受项目经理分派的任务，这样项目经理就很难开展工作。 所以很多公司的项目管理内训中， 大家都非常希望了解跨国公司 项目经理的权力， 寻找解决这一问题的答案。 这正是项目经理的 权力挑战。
一个管理者在组织里的权力， 体现为两种方式： 一是公司赋予的 职位权力，例如部门经理拥有的明确的人事权力、财务权力、对
员工直接考评的权力， 一般来讲， 员工对职位权力都会下意识地 服从。项目经理渴望职位权力，以便 “从容 ”地指挥调度项目成员 的工作。 另一个是影响力权力， 通过目标导向说服其他人或管理 者进行工作。 项目经理可以使用的就是影响力权力。 以项目目标 为导向，安排调度项目资源，有冲突时，与公司管理层协调，争 取公司的支持。
召集会议和撰写书面报告是项目经理行使项目经理权力的利器。 项目经理有权召集项目工作会议， 邀请有关各方， 包括公司的项 目主要负责人参加讨论项目中的问题， 进行决策和资源配置。 例 如对资源安排的
冲突， 如果项目经理自己没有权力解决， 就可以 通过高层会议的方式， 获得公司高层的支持来解决问题。 而且会 后，马上整理并公布书面报告，记录会议的决定，并通过报告跟 踪决定的执行状况。 通过会议和报告， 有效利用公司高层领导的 职位权力，是项目经理掌控项目的关键。
3.IT 项目经理的挑战 首先是 IT 项目管理有自己的特点。 IT 项目管理不
是简单的 “IT ＋项目管理 ”，IT 项目与传统项目相比，弹性大，反映在两个方 面，应用 IT 的目标的弹性和项目成员产出的弹性。企业应用
IT 有一个认识过程， 甲乙双方都不可能在项目开始前， 充分完整定 义
项目的目标和内容。在项目的实施过程中，一方面，双方会对
IT 项目的目标和内容产生新的体会和认识，提出新的要求，常 常难以界
定这些要求是对原项目目标的明确， 还是项目范围的扩 充，项目经理需要把握项目目标的弹性。另一方面， IT 项目多 涉及以知识和智力相结合的软件应用， 在项目管理中要把握知识 的产出、 转移和接受过程， 而且项目工作人员的工作效率和有效 性，也会因工作人员的不同， 工作人员态度、 技术、情绪的不同， 而存在不确定性，由此导致项目成员产出和项目成本的弹性。
其次是 IT 项目经理从技术到管理理念的转变。 IT 领域是一个比 较专业的领域， IT 项目经理需要技术和专业的背景和知识，因 此 IT 领域的项