发布时间 : 星期二 文章HR二级老师划的重点（带答案）(1) - 图文更新完毕开始阅读ebd83e2e4b73f242336c5fae
从考评的性质和特点上看，行为导向型的主观评价方法是将所有员工的个体工作绩效，通过一个共同的标准即整体绩效来进行衡量，整体绩效作为一个全面的绩效考量指标，它是单一的缺乏量化的没有客观依据的一种考评标准，因而使考评结果受到考评者主观因素的制约和影响。 P208：(二)强迫选择法 亦称强制选择业绩法，它是一种行为导向型的客观考评方法。在强迫选择法中，考评者必须从3～4个描述员工某一方面行为表现的项目中选择一项(有时选两项)内容作为单项考评结果。考评者可能会发现所有的选项都描述员工的绩效，不过他只能从中选出一个或两个最能描述员工行为表现的项目。和一般的评级量表的方式不同，本方法在各个项目中对所列举的工作行为表现，由于谨慎地使用了中性的描述语句，使考评参与者对该工作表现是积极的还是消极的认知是模糊的。因此，考评者不知道下属员工的考评结果是高、是低，还是一般。采用强迫选择法可以避免考评者的趋中倾向、过宽倾向、晕轮效应或其他常见的偏误。如表4—2所示，强迫选择法不但可用来考评特殊工作行为表现，也可适用于企业更宽泛的不同类别人员的绩效描述与考评。与其他评级量表法一样，强迫选择法同样是一种定量化考评方法。 在使用的过程中，往往容易使考评者试图揣测哪些描述是积极的，哪些描述是消极的。此外，本方法难以在企业人力资源开发方面发挥作用，因为考评者完成考评工作填写考评表格以后，将其交给人力资源管理部门或直接上级，最终的考评结果不会反馈给员工个人。 P209：6、结果导向型考评方法：(一)短文法。亦称书面短文法或描述法。对本方法有以下两种解释：第一种说法认为，该方法是由被考评者在考评期末撰写一篇短文，对考评期内所取得的重要的突出业绩做出描述，以作为上级主管考评的重要依据。另一种说法认为，本方法是由考评者写一篇短文以描述员工绩效，并特别列举其突出的长处和短处的事实。无论由谁来撰写绩效总结的报告，其内容和形式具有一定的相同性。由考评者撰写绩效考评的报告，迫使考评者讨论绩效的特别事例，从而能减少考评的偏见和晕轮效应。由于考评者以事例说明员工表现，而不是使用评级量表，也可以减低考评的趋中和过宽的评价误差。但是，其最大问题是：由考评者为每个员工写一篇独立的短文，其所花费时间和精力是可想而知的，因此，在下属众多的情况下根本无法推行本方法。另外，由于短文法仅适用于激发员工表现，开发其技能，而不能用于员工之间的比较，以及重要的人事决策，使它适用范围很小。 (二)成绩记录法。(三)劳动定额法。是比较传统的绩效考评方法，步骤:1．进行工作研究，从宏观到微观，运用科学方法进行全面的调查分析。2．在工作研究即方法研究和动作研究的基础上，进行时间研究，运用工作日写实、测时和工作抽样等工时研究的方法，采用经验估工、统计分析、类推比较或技术测定的技术，对劳动者在单位时间内生产某种产品或完成某项工作任务的活的劳动消耗量做出具体限定，即制定出工时定额或产量定额，作为员工绩效考评的主要依据。3．通过一段试行期，开始正式执行新的劳动定额，根据不同的工种和工序，企业可以采取多种不同形式的劳动定额，如工时定额、产量定额、综合定额、单项定额、看管定额、服务定额、工作定额，以及计划定额、设计定额、现行定额和不变定额等多种多样的形式和方法，对员工绩效进行考评。 P210：7、综合型绩效考评方法（特点） (一)图解式评价量表法 GRS)也称图表评估尺度法、尺度评价法、图尺度评价法、业绩评定表法。此表由美国斯科特公司设计，曾在美国工商企业中广泛使用。本方法首先是将岗位工作的性质和特点，选择绩效有关的若干评价要素。个体方面的因素，如判断能力、适应性、积极性等；与工作成果有关的因素，如工作质量、数量等；与行为有关的因素，如合作程度、工作态度等。其次，以这些评价因素为基础，确定出具体的考评项目(指标)，每个项目分成5～9个等级，用数字或文字表示，如最优、良好、一般、较差、极差或1、2、3、4、5，并对各个等级尺度的含义做出具P197：21、访谈法：应用范围很广，如了解学员对培训方案和学习方法的反应，了解受训者对 体说明。最后，制成专用的考评量表。在应用的过程中，考评者根据对下属工作的观察和了解，培训目标、内容与实际工作之间的相关性的看法，检查受训者将培训内容在工作中应用的程度，只需在量表的每个项目等级评估的尺度上做出记号，待全部项目考评完成后，将各个项目所得了解影响培训成果转化的工作环境因素，了解受训者对培训的感觉和态度，帮助受训者设立个的分数相加，即可得到考评的总结果。 人发展目标，比较组织战略和培训之间的一致性，为下一步的问卷调查做准备等。 由于本方法所采用的考评效标涉及范围较大，可以涵盖员工个人的品质特征、行为表现和步骤：1.明确你要采集的信息。2.设计访谈方案。访谈方案是评估人员在访谈中要提问问工作结果，使其具有广泛适应性；同时该方法具有简单易行、使用方便、设计简单、汇总快捷题的清单，与调查问卷的设计类似。3.测试访谈方案。在访谈实施前进行依次测试，可以对访等优点。但考评的信度和效度，取决于考评因素及项目的完整性和代表性，以及考评人评分的谈方案进行修改和完善，还可以提高访谈者的访谈技能。4.全面实施。5.进行资料分析，编写准确性和正确性。在考评要素选择确定以及考评人存在问题的情况下，本方法极容易产生晕轮调查信息报告。 效应或集中趋势等偏误。各种图表格式如表4—3、表4—4、表4—5和表4—6所示。 问卷调查法与访谈法的原理相同、步骤相似，不同的是，问卷调查法更适用于调查面广、以封闭式问题为主的调查；访谈法更适用于调查面窄、以开放式问题为主的调查。与问卷调查法、访谈法相似的方法还有电话调查法，又称电话访谈，是一种非面对面的访谈，它更适用于调查面广、封闭式问题和开放式问题并重的调查。 第四章绩效管理 P204：1、效标的类别 1.特征性效标，即考量员工是怎样的一个人，侧重点是员工的个人特质。如忠诚性、可靠度、沟通能力、领导技巧等，是最常用来作为考评绩效的特征。这类效标，考量不是他是否完成上级交付的工作任务。 2.行为性效标。其侧重点是考量“员工如何执行上级指令，如何工作”，这类效标对人际接触和交往频繁的工作岗位尤其重要。例如，商业大厦的警卫或服务员是否对顾客保持愉悦的笑容和友善的态度，对公司影响很大。部门经理制定年度计划时，是否秉持了企业多元化的文化策略，过去一年内有无组织或参与了多元化的讨论会或研讨会，该主管有无歧视他人表现，特别是那些持不同意见者。 3.结果性效标，其侧重点是考量“员工完成哪些工作任务或生产了哪些产品，其工作成效如何”结果性效标最常见的问题是若干质 指标较难以量化。例如，律师的接案数或医师的诊病人数是很容易检测的，但由于每件案例的困难度与耗费的时间、精力不同，律师的咨询服务、办案能力，医师的诊断水平和医术，是难以进行有效的量化和测定的。当然，并非每样工作的品质都无法衡量，例如打字员可采用“每分钟的输入字数”衡量其操作水平和工作成果，还可用“每千字差错率”测量其工作质量。 在三级教材中，已经介绍过的行为导向型的主观和客观的各种考评方法，以及结果导向型的各种考评方法，都是从考评效标上所作的区分。 P205：2、绩效考评方法的种类: 绩效考评的方法，按照所选择的效标不同，可以区分为五种类型，除品质主导型的考评方法没有专门介绍过之外，其他三种类型的考评方法主要的内容如下：1.行为导向型的考评方法，包括：主观考评方法，主要有排列法、选择排列法、成对比较法、强制分配法和结构式叙述法；客观考评方法，主要有关键事件法、强迫选择法、行为定位法、行为观察法和加权选择量表法。2.结果导向型的绩效考评方法，主要有目标管理法、绩效标准法、短文法、直接指标法、成绩记录法和劳动定额法。3.综合型的绩效考评方法，主要有图解式评价量表法、合成考评法、日清日结法和评价中心法。 P205：3、合成考评法的含义和特点：合成考评法是将几种比较有效的绩效考评方法综合在一起，对组织或员工个人进行考评的一种方法。特点： 1．它所考评的是一个团队而不是某个员工，说明该公司更加重视集体的凝聚力，立足于团队合作精神的培育。2．考评的侧重点具有双重性，既考虑到岗位职责和本岗位的现实任务，又注重对团队员工个人潜能的分析与开发。3．表格现实简单便于填写说明。4．考评量表采用了三个评定等级，即极好、满意和不满意，使被考评者更容易分析判断实际工作中什么是“正确的”，什么是“错误的”。 P205：4、日清日结法的含义和特点 日清日结法亦即OEC．法(overall every control and clear)，是指全方位地对每人每天每事进行清理控制，做到“日清日毕，日清日高”。其中“O”，代表“Overall”，意为“全面的”；“E”代表“Everyone，Everything，Everyday”，意为“每个人、每件事、每一天”；“C”代表“(Control and Clear”，意为“控制和清理”。OEC管理法是根据企业总体发展战略所确认的方向和目标，在层层分解量化为具体指标的前提下，通过有效的整体控制和员工自我控制，对企业和员工的每一种行为、每一项活动进行精细量化监控与激励性管理的一种方法。所谓“清理”就是对企业的人、事、物、时间、空间进行全面清理，所谓“控制”就是在工作目标和要求清楚，劳动者的责任清楚的前提下，使每个员工的行为与企业目标始终保持一致，确保企业整体计划目标的实施和完成。 海尔公司使OEC法具有更丰富、更生动活泼的内涵。海尔公司在实施OEC法的过程中，应用美国泰勒制所采用的动作分解的方法，将员工的工作任务或具体作业操作，逐项进行分解、量化，作为绩效考评重要指标，根据员工实际完成的工作数量和质量，建立起对应的奖惩制度，从而奠定了海尔公司的管理风格。海尔公司管理的新风格和新模式，可以概括为四个字“严、细、实、恒”。 严，即严格要求，严格管理。“日清日结工作法”要求所有的组织，所有的员工必须严格按规定的内容、时间、标准逐日进行清理，分清工作中的成绩与不足，员工的优点和缺陷，严格奖勤罚懒，优胜劣汰。 细和实，即分工细、责任实。“日清日结工作法”在对所有的物和事进行分解中，强调三个“一”，即分解量化到每一个人、每一天、每一项工作，都清楚地标明责任人与监督人，有详细的工作内容及考评标准，形成环环相扣的责任链。 恒，即持之以恒。海尔公司认为，企业的每个员工都可以做好一天的工作，而且每天都能持久地保质保量地工作将事情做得更好就是一件难事，“日清日结工作法”就是要通过每天的清理和总结，持之以恒地做好企业每天的各项工作，实现天天好的理想目标。 海尔公司始终秉持“一个核心和三个原则”的管理理念，一个核心即：市场不变的规律就是“永远在变”的法则。因此，要根据“永远在变”的市场法则，不断提高和更新自己奋斗的目标。 为了保证本方法得到有效的贯彻和实施，必须始终坚持三个基本原则：1．闭环原则。凡事都要善始善终，坚持PDCA(plan do check action)的循环原则，使各项工作保持螺旋式上升和发展。2．比较分析原则。纵向与自己的过去比，横向与同行业比，没有比较就没有发展。3．不断优化的原则。根据木桶理论，找出薄弱环节，及时进行整改，从而提高全系统水平。 5、行为导向型考评方法（能区分） P207：(一)结构式叙述法 属于行为导向型主观考评的方法，它是采用一种预先设计的结构性的表格，由考评者按照各个项目的要求，以文字对员工的行为作出描述的考评方法。采用本方法，考评者能描述出下属员工的特点、长处和不足，并根据自己的观察分析和判断，对其提出建设性的改进意见和建议。该法简便易行，特别是要有被考评者的参与，使其正确性有所提高。但本方法由于受考评者的文字水平、实际参与考评的时间和精力的限制，使其可靠性和准确性大打折扣。 5
P219：(三)日清日结法 即OEC方法的程序和步骤： 1．设定目标。OEC法也是一种动态优化的目标管理方法，对全公司所有的工作、物品及区域进行详细分工，形成人人都管事、事事有人管的目标管理体系，同时每人每天根据当天工作发现的问题及找出的差距，确定第二天提高的目标，进行动态的调整。 公司推行计划管理时，总部可以制定年度和月度计划，各个业务部门则应制定和推行周计划，并将计划再细化分解，实行日计划，确定每天的工作目标，每天对工作进度和实际完成的情况进行小结。公司的计划有多种类型，如：(1)目标型计划——为实现特定的目标制定的计划，一般也称为项目，其制定执行的过程便称为项目管理；(2)例行型计划——经常重复的例行工作计划，一般把这些计划制定成为标准化作业程序；(3)问题型计划——以解决问题为主的计划，一般也称为问题求解计划。 2．控制。OEC中的PDCA循环将管理工作的循环周期压缩到一天，对反映出来的问题随时进行纠偏，使偏差在最短时间、最小环节内得到控制消除，减少了损失和浪费，提高了质量和效率，提高了管理工作的及时性和有效性。最主要的是可以提高工作效率，通过日清避免了工作积压、拖延和扯皮，使“今日功课今日毕，明天还有新功课”，有效地克服人们素有的心理惰性。(如果没有计划，没有总结，可能会出现某项工作没有连续做，结果放置几天之后就忘记的现象，致使工作停滞、效率低下。 3．考评与激励。根据日清日结记录进行考评评价，使员工的绩效考评有据可查、事实清楚，体现了“客观、真实、公正、公平和公开”的原则，从而使薪酬奖励制度的“保障与激励”双重功能得以充分发挥。 P219：(四)评价中心技术 1．实务作业或称套餐式练习。2．自主式小组讨论。3．个人测验。4．面谈评价。5．管理游戏。6．个人报告。 评价中心技术的应用实例： 杰洛斯·莫克快餐公司，注册资金2亿美元。20世纪90年代该公司迅速扩大。 最近两年增加的许多管理人员不能胜任工作，故需要一个更好的评估管理才能的方法，于是建立了员工评价中心。自中心建立以来，召开了22次会议，共有264名参与者。 其具体活动过程和特点如下：每次会议有12名参与者，在一个被隔离的会议中心，呆上1天半～2天。他们被确认为是这个地区有能力的餐厅经理，由其管理人员推荐，自愿参加。每次会议有六个观察人员，都是公司经理，并参加过上一届评价中心的活动，在会谈技巧、行为观察以及报告撰写方面接受过4天的训练。对参与者进行27个项目的评价，这些项目是在工作分析的基础上选出来的，它包括计划技术、下属开发技巧、管理风格、灵敏性、对压力的忍耐力及七种不同的人际沟通技巧。参与者完成7次作业和一次私人会谈。观察者把个人评价与评价的结果报告结合起来，并反馈给参与者及其管理人员。结果报告很重要，但在提拔管理人才判断上，在职行为仍是最重要的因素之一。虽然评价结果还没生效，但管理层对评价中心的活动反映良好。每次会议的费用是5000～6000美元，不包括参与者的时间。 每一次会议的内容与安排是：参加前，参与者填写背景表格，包括自我评估、职业生涯设计。管理提供绩效评价。第一天，上午，参与者进行个人会谈，并准备一次7分钟的口头演说(以公司发展为内容)。下午，在5名监考人员、2名观察人员及录像机前面进行演讲，提出自己的意见和建议，由团体讨论评价，全体参与人员把相互间的绩效进行排列；或者下午，分成两组(每组6个人)参加团体制定方案的实习，再次排列、讨论绩效。晚上，讨论下午的录像内容。第二天，上午，参与者完成一项含30个项目的实务作业。下午，参加一项创作练习，其中用3个小时写一篇关于公司前景的小短文。晚上，团体从公司发展实例中抽出4个案例进行分析。第三天，上午，参与者讨论其最初的实务作业绩效，以及团体制定的方案。中午会议结束。但观察人员留下两天讨论其评价，以求一致，并撰写结果报告。 P221：8、绩效考评方法在可能出现的偏误：1.分布误差2.晕轮误差3.个人偏见4.优先和近期效应5.自我中心效应6.后继效应7.评价标准对考评结果的影响 P234：9、绩效考评指标体系的设计方法1.要素图示法2. 问卷调查法3. 个案研究法4.面谈法5.经验总结法6.头脑风暴法 P234：10、要素图示法（内容） 是将某类人员的绩效特征，用图表描绘出来，然后加以分析研究，确定需考评的绩效要素。一般将某类人员的绩效要素按需要考评程度分档，然后根据少而精的原则进行选取。调查表中对评价要素和指标的需要程度的判定，可以分成三档(即绝对需要考评，较为需要考评和需要考评)，也可以分成五档(即需要考评程度极高、需要考评的程度很高、需要考评的程度一般、需要考评程度低、几乎不需要考评)等。一般来说，工作岗位分析是绩效考评要素选择的前提和基础。采用绩效要素图示法时，首先，应根据工作岗位分析所提供资料，将各个相关要素和指标一一列出，经过初选后排列在要素分析图的横坐标上，纵坐标为极为(完全)需要、较为需要和需要三个档次，如图4—2和图4—3所示；然后，请专家和有关人员进行图上作业，在集中大多数人意见的基础上，优选出若干项指 标，从而构成绩效考评指标体系。 例如，某公司根据工作岗位分析的结果，采用图示法经过反复的比较分析，最终认定推销员的绩效考评体系由以下指标构成：销售额及其增长率、销售费用、合同履行率、服务态度、客户投诉率等五项主要指标。 P235：11、问卷调查法（内容） 是采用专门的调查表，在调查表中将所有与本岗位工作有关的要素和指标一一列出，并用简单明确的文字对每个指标作出科学的界定，再将该调查表分发给有关人员填写，收集、征求不同人员意见，最后确定绩效考评指标体系的构成。步骤：1.根据绩效考评目的和对象，查阅工作岗位说明书，通过必要的现场调查，详细地采集与工作绩效各种要素和指标相关的数据和资料。2.列出所有相关的影响和制约工作绩效的要素及具体的指标，并进行初步筛选。3.用简洁精炼的语言或计算公式，对每个相关要素(指标)概念的内涵和外延，作出准确的界定。4.根据调查的目的和单位的具体情况，确定调查问卷的具体形式、所调查对象和范围，以及具体的实施步骤和方法。5.设计调查问卷。将需要调查的内容，以一定的格式编制成问卷。对于调查问卷中所提的问题、问题的回答方式、答题次序等都要慎重考虑。调查问卷中所提的问题，应当“直截了当，不能绕弯子”。在一个问题中不要包含两个或两个以上问题，提问的措辞要认真推敲，要防止诱导。回答问题的方式可采用封闭式或开放式，两者各有优点，应根据实际的需要做出选择。调查问卷中需要回答或做出判定的问题，在次序上应按逻辑性、先易后难的顺序排列。6.发放调查问卷。通过一定的渠道将调查问卷分发给调查者，选择的渠道应是可靠的。7.回收调查问卷，进行整理汇总和统计分析，取得最后的调查结果。 表4—12是一张适用于公司推销人员绩效考评指标的调查访谈表。表4—11如经过适当修改，就是一张很好的适用于管理人员绩效考评指标的调查表(只要将第二栏改成表4—12第三栏的“对需要程度的判定”的内容即可)。 1：代表必须进行考评；2：代表较为需要考评；3：代表可以进行考评；4：代表不太需要考评；5：代表根本不需要考评。 6
行评价，其结果是否具有可靠性和准确性(3)关键绩效考评指标的总和是否可以解释被考评者80％以上的工作目标(4)关键绩效指标和考评标准是否具有可操作性(5)关键绩效指标的考评标准是否预留出可以超越的空间。5.修改和完善关键绩效指标和标准 P257：21、设定KPI（关键绩效指标）常见的问题与解决方法： 常见问题 问题举例 解决和纠正方法 删除与工作目标不符合的产出项目；比较工作的产出项列出15~20项的工作产出 目过多 将增值贡献率的产出轨道一个更高的类别 对某项产出可从质量、数量和时限几个方面进行衡量，绩效治标不够但在关键绩效指标中仅仅全面 给出了数量标准，如发展客P238：12、绩效考评指标体系的设计程序：1.工作分析(岗位分析)2.理论验证3.进行指标调查，确定指标体系4.进行必要的修改和调整 P239：13、绩效考评标准的设计原则:1.定量准确的原则2.先进合理的原则3.突出特点的原则4.简洁扼要的原则 P242：14、考评指标标准的评分方法中的多种要素综合计分法： 户的数量 对绩效指标的跟踪“正确率”比较困难，但可以跟踪“错跟踪和监控耗时过多 如果100%正确的绩效标准却是必须达到，绩效标准中使用“零错误绩效标准缺乏率”“100%”“从不”“总是”超越的空间 “所有”等指标 间 P262：22、360度考评方法的维度：上级、同事、下级和(或)客户(包括内部客户、外部客户)以及被考评者本人担任考评 P265：23、360度考评的实施程序： 1.评价项目设计：(1)进行需求分析和可行性分析，决定是否采用360度考评方法。(2)编制基于岗位胜任特征模型的评价问卷。问卷的来源有两种：企业针对自身特点和具体要求进行设计；向咨询公司购买成型问卷。相关工作人员应事先做一些需求调查，考虑周全，再决定采用什么评价问卷，若采用后者，应注意不能简单地照搬照抄基于异国文化、不同行业的问卷。 2.培训考评者:(1)组建360度考评者队伍。考评者的来源有两种：由被考评者自己选择；由上级指定。无论是哪一种，都应该得到被考评者的同意，这样才能保证被考评者认同和接受评价结果。(2)对选拔出的考评者进行如下培训：沟通技巧、考评实施技巧、总结评价结果的方法、反馈评价结果的方法等。 3.实施360度考评:(1)实施考评。对具体实施过程进行监控和质量管理。例如，对问卷开封、发放、宣读指导语、疑问解答、收卷和加封保密等一系列过程实施标准化管理。如果没有控制好考评实施的过程，可能导致整个考评结果无效。(2)统计评价信息并报告结果。现已有专门的软件用于对360度考评信息进行统计评分，并报告结果，包括对多种统计图表的绘制和及时呈现，使用起来方便。(3)对被考评人员进行如何接受他人的评价信息的培训，让他们体会到360度考评最主要的目的是改进员工的工作绩效，为员工的职业生涯规划提供咨询建议，从而提高被考评人员对评价目的和方法可靠性的认同度。具体可以采用讲座和个别辅导等培训方法。(4)企业管理部门应针对考评的结果所反映出来的问题，制定改善绩效(或促进职业生涯发展)的行动计划。这一环节也可以由咨询公司协助实施，由它们独立进行信息处理和结果报告。这样做的优越性在于，报告的结果比较客观，并能提供通用的解决方案和发展计划指南。但是，咨询公司毕竟只是一个旁观者，它们对企业存在的关键问题没有切身的体会，由它们独立给出的报告结果很可能针对性不足。因此，企业的人力资源管理部门应当尽可能地在评价实施过程中起主导作用，配合咨询公司，尽量使评价效果达到最佳。 4.反馈面谈:(1)确定进行面谈的成员和对象。(2)有效进行反馈面谈，及时反馈考评的结果，帮助被考评人员改进自己的工作，不断提高工作绩效，完善个人的职业生涯规划。 5.效果评价:(1)确认执行过程的安全性。360度考评中包括了上级、下级、同事及其他人 员的评价，要检查信息收集的过程是否符合评价的要求，并验证各种评价结果的准确性。(2)评价应用效果。(3)总结考评过程中的经验和不足，找出存在的问题，不断完善整个考评系统。 P266：24、360度考评的应用实例 M公司的360度考核 M公司是家跨国广告公关公司，它建立于20世纪中期，??“尊重每一个人”是M公司对待员工的基本态度，因此M公司采用360度考评方法，其主要目的是了解和保障员工个人的职业生涯发展。其绩效管理流程如图4—8所示。． 员工进入公司，试用期过后可以参加正式考评，考评活动一年举行两次。每次考评前都要对员工进行考评培训，由人力资源部人员给员工讲解考评目的以及评价表的填写方法。之后，选择相应的考评者与被考评者，进行360度考评。 就修改绩效标准，以预留出超越标准的空那么就将其保留；如果不是必须达到的， P283：4、薪酬调查数据的统计分析 1．数据排列法（怎么算） 先将调查的同一类数据由高至低排列，再计算出数据排列中的中间数据，即259，5点处、中点即50％点处和75％点处。工资水平高的企业应注意75％点处，甚至是90％点处的工资水平，工资水平低的企业应注意25％点处的工资水平，一般的企业应注意中点工资水平，表5～2是调查的会计岗的数据。正确回答客户问题的比率 误率” 评指标 设定针对性强得更全面、更深入的绩效考此外,企业为了实现对员工公平公正的薪酬原则,还需要建立科学的绩效管理体系,真正将员工的薪酬与生产经营目标的完成程度、员工所在小组或部门的考评结果,以及个人的考评结果直接挂钩,以最大限度地激励员工的积极性、主动性和创造性。 P274：3、薪酬市场调查的程序（具体内容看一下） 产出结果对组织的贡献率；合并同类项， 2．频率分析法 如果被调查单位没有给出某类岗位完整的工资数据，只能采集到某类岗位的平均工资数据。在进行工资调查数据分析时，可以采取频率分析法，记录在各工资额度内各类企业岗位平均工资水平出现的频率，从而了解某类岗位人员工资的一般水平。为了更直观地进行观察，还可以根据调查数据绘制出直方图(见图5—3)。从表5—3和图5—3中很容易看出，该类岗位人员的工资主要浮动范围介于1600元和2200元之间，这也就是大部分企业为该类岗位人员支付的工资范围。 表5—3分析的是会计岗的工资频数分布情况。 P243：15、绩效考评标准量表的设计 从实验心理学和测量学的角度，按照测量水平的不同，考评量表可分成以下四类： 1.名称量表:名称量表或称类别量表。它是量表在测量上一种最低的形式，根据一般原则指派给事物某一类别(特征)的数字或其他标志，仅仅是符号或称呼，例如，如果用数字“1”代表男性员工，用数字“0”代表女性员工，那么如果在量表上见到数字“1”，就知道是指男性员工而不是女性员工；反之，见到数字“0”，就会认为是指女性员工。事实证明，数字也同样具有区别事物的特性，但数字在这里并没有序列性、等距性、可加性。 在类别量表中，通过统计计量，可以掌握考评要素中含有某种数字(代号)、符号、标记等出现的次数或频数，即同类事件究竟出现了多少次，从而为汇总说明绩效考评的结果提供依据。 2.等级量表:等级量表亦称位次量表，等级量表和类别量表都是在一个分类基础上或者说是在一个变量上对事物进行分类，但是根据事物的特性和分类原则，这时量表上每一个类别只具有序列性，因而指派给每一类别的数字就具有等级或序列的特性，但不表示数与数之间的差距是相等的。例如，将员工能力分为三个等级：上、中、下，相应地指派3、2、1数字。在这种场合下，数字3、2、1，构成了3>2>1的位次关系，但并没有规定各数之间的距离(或单位)相等。 3.等距量表:等距量表除了具有类别和等级量表的性质外，它要求一定数量差距在整个量表的阶梯上都是相同的。例如,在绩效考评中所采用的量差大多数属于等距量表,等距量表没有绝对的零点,只能作加减的运算,不好作乘除的运算。心理学家比较重视等距量表的应用,其根本原因在于:第一,根据观测值间一致变化的效应规律,在一组资料中,能加减或乘除向二个常数于每一个观测值.而并不破坏这些数值的关系,因此,在一个等距量表上所得到的测值,可以转换到另一个与该组资料计算的参照点和单位不同的等距量表上去;第二,它能最广泛地应用统计方法,如计算均数、变差、相关系数以及应用t、F检验等。 4.比率量表:是在量表中测量水平最高的量表,也被科学家认为是较为理想的量表。一个比率量表除含有类别、等级、等距量表的特征外.还有一个只有实际意义的绝对零点。如果一项测量结果在比率量表上是零,那么可以说,某个事物并未具有这种被测量的属性或特征。由于它具有绝对的零点且量表上的单位相等,因此它就可以进行加减乘除的四则运算。在绩效考评的测量中,很多要素的绝对零点可能是不存在的或者是难以决定的,由于等距量表对于大多数岗位的工作绩效测量已经足够,所以就不必再采用比率量表的方法。比率量表的统计方法,除与等距量表相同外,还可使用几何平均数和相对差异量等统计方法。 P247：16、选择关键绩效指标的原则：整体性、增值性、可测性、可控性、关联性 P248：17、确定工作产出的基本原则：1.增值产出的原则2.客户导向的原则3.结果优先的原则4.设定权重的原则 P249：18、平衡计分卡四个维度：财务、客户、内部流程、学习与成长 P249：19、平衡计分卡的基本概念：1.是一个核心的战略管理与执行的工具2.是一种先进的绩效衡量的工具3.是企业各级管理者与管理对象进行有效沟通的一个重要方式4.是一种理念十分先进的“游戏规则”，即一种规范化的理制度 P250：20、提取关键绩效指标的方法1.目标分解法:(1)确定战略的总目标和分目标(2)进行业务价值树的决策分析(3)各项业务关键驱动因素分析2.关键分析法3.标杆基准法 P251：21、提取关键绩效指标的程序和步骤:1.利用客户关系图分析工作产出。2.提取和设定绩效考评的指标。应关注考评指标的性质和特点。3.根据提取的关键指标设定考评标准4.审核关键绩效指标和标准(1)工作产出是否为最终产品(2)多个考评者对同一个绩效指标和标准进3．趋中趋势分析 考评时，考评者评价被考评者的绩效，而被考评者则除了自评以外还要对考评者进行反评。在自评时，从能否高效地完成工作、能否说服他人接纳建议、团队合作、创新能力、对企业文化的理解，以及学习能力几个维度进行评估，之后还需填写成就、个人成长、改善空间等以明确自己对职业生涯发展的规划。 在对考评者进行反评时，主要是从上级的管理技巧、同事的工作技能、下级的发展潜力出发进行评估，并提出改进工作的建议。回收评价意见，进行汇总及分析。以考评者、被考评者，以及人力资源部门人员为主，召开考评会议。在会议上，主要是针对事业发展计划进行讨论，由考评者查阅并认可被考评者的规划，给予建议或承诺。 第五章薪酬管理 P271：1、薪酬调查的种类：1.商业性薪酬调查2.专业性薪酬调查3.政府薪酬调查。 P273：2、岗位评估、绩效考评与薪酬管理的关系 一般来说.大多数企业在设计薪酬制度之前,为保证内部公平,需要应用现代企业工作岗位研究的技术和方法,科学地划分岗位等级,即对企业的各类岗位进行系统调查和岗位分析,写出岗位工作说明书,并依据一套评价标准,对岗位进行全面的评价,将这些岗位评价数据进行分析、分组和分级。有了岗位等级,才能确定与之对应的薪酬等级。可见,岗位分析与评价是企业薪酬制度设计的基本依据和前提。 同时,为了保证企业薪酬管理制度对外的公正公平性,还要进行薪酬的市场调查,根据可比性数据.对岗位评价结果的合理性进行验证,如图5-1所示。 P273：岗位评价、绩效评价与薪酬管理的关系 (1)简单平均法：首先剔除异常数值，然后再作出计算。 (2)加权平均法 不同企业的工资数据将会被赋予不同的权重，而权重的大小则取决于每一家企业在同类岗位上工作的员工人数。也就是说，当某企业中从事某类岗位工作的人数越多，则该企业提供的工资数据，对于最终平均值的影响也就越大。在这种情况下，规模不同的企业实际支付的工资会对最终调查结果产生不同的影响。因此，采用加权平均法处理分析数据要比简单平均法更具科学性和准确性。在调查结果基本上能够代表行业总体状况的情况下，其经过加权的平均数更能接近劳动力市场的真实状况。 (3)中位数法 首先，将搜集到的全部统计数据按照大小次序进行排列之后，再找出居于中间位置的数值，即中位数作为确定某类岗位人员工资水平的依据。该方法最大的特点是可以剔出异常值即最大值和最小值对于平均工资值的影响。但准确性明显低于上述方法，它只能显示出当前劳动力市场平均薪酬水平的概况。 4．离散分析 是统计数据处理分析的重要方法之一，具体又包括标准差分析和四分位、百分位分析等几种方法。利用标准差分析可以检验各种分布值与平均值之间的差距大小，但是在薪酬调查数据分析中并不常用。在薪酬调查分析中，人们经常采用百分位和四分位的方法，分析衡量统计数据的离散程度。 (1)百分位法 首先将某种岗位的所有薪酬调查数据从低到高排列，划分为10组，每组中所包括的样本数分别为企业调查总数的10％；在百分位中的第5个小组中的最后一个数据必然是所有数据的中值，可以用它来近似地代表当前市场上的平均薪酬水平。 例如，某企业的工资水平处于市场的第75个百分位上，这就意味着有75％的企业的工资水平都比该企业低，只有25％的企业比它要高。在百分位分析方法中，第50个百分位是中间值。百分位分析主要应用于企业工资水平的战略定位上，因为它直接揭示了本企业工资水平在7
劳动力市场上的地位。再如，有些公司将员工现金薪酬总额定位在市场上的第60个、第75个甚至第90个百分位上；而有的公司则将基本工资定位在平均水平第50个百分位上，而将全部现金薪酬(基本工资加奖金或奖励)定位在第75个百分位上。 (2)四分位法 四分位分析与百分位分析的方法是类似的，只不过在进行四分位分析时，首先将某种岗位的所有薪酬调查数据从低到高排列，并划分为四组(百分位中是划分为10组)，每组中所包括的数量分别为企业调查总数的1／4即25％(百分位中是10％)；处在第二小组(在百分位中是第5个小组)中的最后一个数据必然是所有数据的中值，可以用它来近似地代表当前劳动力市场上的平均工资水平。 5．回归分析法 是借用一些数据统计软件，如SPSS等所提供的回归分析功能，分析两种或多种数据之间的关系，从而找出影响薪酬水平、薪酬差距或薪酬结构的主要因素以及影响程度，进而对薪酬水平、薪酬差距或薪酬结构的发展趋势进行预测。 回归分析法的应用举例： 某企业对本企业所有岗位进行岗位评价，并对各个岗位月工资额进行统计，具体数据见表5-4。请用回归分析法对该企业各岗位的月工资额和岗位评价得分进行分析。 解：以该企业月工资额为因变量，以岗位评价得分为自变量，运用SPSSll．O对表5-4数据进行线性回归分析，分析结果如下： (1)月工资额与岗位得分的直观分析 由图5—4可见，月工资额与岗位评价得分基本呈线性关系，可用一元线性回归方法进行分析。 (2)月工资额与岗位评价得分的线性回归分析 分析结果： 回归方程：W=10.085?E－1577.986 P290：5、薪酬满意度调查内容 式中w——月工资额； E——岗位评价得分。 回归系数显著性T检验结果如表5—5所示。 P291：6、薪酬满意度调查结果的分析（分析的角度、薪酬曲线，见练习册） 例如，佳丽宝公司是由原来的三家企业合并而成的中型汽车配件企业。 近些年来，该公司的经济效益迅速提高，财务实力明显增强。但由于领导层重视生产轻视管理，使公司各项管理的基础工作十分薄弱，?? 2 A．确定性系数R=0.961，趋于1，说明月工资额与岗位评价得分的线性相关性很强，月工资额能被岗位评价得分解释的部分较多，不能被解释得较少。 B．回归方程F检验的显著度户为0，小于显著性水平0.05，因此整个回归方程线性关系显著，可建立线性模型。 C．回归系数显著性T检验中两个系数的p值均为0，小于显著性水平0.05，可见它们与被解释变量月工资额的关系显著，应保留在回归方程中。 (3)小结 该企业各岗位月工资额与岗位评价得分呈线性关系：W=10.085·E－1 577．986。 6．图表分析法 是在对调查数据进行统计汇总以及对资料进行整理的基础上，首先按照一定格式编制统计表，然后制成各种统计图如直线图、柱状图、饼状图、结构图等，对薪酬调查结果进行对比分析的一种方法，由于图表分析法具有直观、形象、鲜明、突出和简洁等方面的特点，为很多公司所推崇。在一些国家还曾出版过“图说经济学”“图表统计学”“图说管理学”等类的专门著作。表5—6是国外企业采用的薪酬调查统计分析表(样式)可供读者参考。 该公司存在以下问题：1．与市场劳动力价位对比，该公司三类人员的薪资水平低于市场水平。2．对一般员工而言，由于该公司基础管理薄弱，现行的技术等级工资制加奖金的制度，只能反映员工的技能和绩效的差别，不能反映出各种岗位的劳动差别。3．对中级管理人员而言，该公司现行的职务等级工资制以及力度不大的季度奖金制度，使中级管理人员所付出的劳动以及实际贡献，在薪资制度上得不到体现。4．对高级管理人员而言，除对“我的薪资反映了我的岗位特点”之外，对其他方面都不太满意，这说明公司现行的工资制不能最大限度地调动他们的积极性。 对策建议：1．通过市场调查，掌握同行业同类岗位三类人员薪资水平的相关信息。根据对外具有竞争力原则，对该公司的薪资水平进行全面调整，使其接近或者达到市场同类企业薪资水平。2．加强企业的人力资源管理基础工作，对该公司的各类工作岗位进行系统的分析和评价，为薪资制度体现岗位的工作价值提供依据。3．确立严格的劳动定额管理制度，完善各类人员的绩效考评体系，为确立内部公平公正的薪资制度奠定基础。4．由于该公司属于制造加工型企业，为了提高生产效率，保证产品质量，一般员工宜以工作(岗位)工资和技能工资为基础，采用组合型薪资制度。5．在进行岗位评价和完善绩效考评制度的基础上，对中级管理人员现行职能工资制进行必要的调整，实行宽泛式(宽带式)薪资结构，以体现中级管理人员工作的特点。6．公司高层管理人员应当在改革现行管理人员薪资制度的基础上，实行年薪制或股票期权、股票增值权、虚拟股票等长期激励的薪酬制度。 P294：7、工作岗位分类的几个基本概念（区分开） 1．职系。职系是由工作性质和基本特征相似相近，而任务轻重、责任大小、繁简难易程度和要求不同的岗位所构成的岗位序列。一个职系就相当于一种专门职业，职系是岗位分类中的细类。 2．职组。职组是由工作岗位性质和特征相似相近的若干职系所构成的岗位群。职组是岗位分类中的中小类。例如，小学教师就是一个职系，而教师就是一个职组。 3．职门。职门是工作性质和特征相近的若干职组的集合。若干工作性质和特征相近的职组归结在一起，就构成了某一职门，凡是属于不同职门的岗位，它们的工作性质完全不同。职门是岗业分类中的大类。 4．岗级。岗级是岗位分类中最重要的概念。在同一职系中，工作岗位性质、任务轻重、繁简难易程度、责任大小以及所需人员资格条件相同或相近的工作岗位的集合。例如，中学教师是一个职系，而其中的一级、二级、三级、四级教师，则是按照上述因素对同一性质和特征的岗位所进行规级，它们分别是这一职系中的四个岗级。 5．岗等。岗等是将工作性质不同，但工作繁简难易、责任大小以及所需资格条件等因素相同相近的岗位纳入统一的岗等，从而使各个职系中隶属于不同岗级的岗位纳入了统一的岗等维度之中。岗等与岗级的区别在于，它不是同一职系内不同岗位之问的等级划分，而是不同职系之间的相同相似岗位等级的比较和平衡。例如，中学教师职系中的二级教师与机械操作职系中的五级车工进行比较，虽然它们在工作性质和特征上存在着很大差别，但如果从岗位对劳动者的素质能力要求以及体力脑力支出上看，它们在工作水平上存在相同或相近相似性，就可以将其划为同一岗等。 P296：8、岗位分级与岗位分类（无时间可不看） 岗位分类适用于国家各级政府及其职能部门和机构，而岗位分级适用于实行岗位分类法以外的各种企事业单位 P299：9.生产与管理岗位统一岗等的基本要求： 1．要充分考虑岗位工作任务难易程度。要从岗位工作的难易繁简程度上，考虑企业全部岗位，从基层到最高层，需要区分为多少个层次。这是因为岗等的划分，如果没有与工作任务深层次的差异性相结合，那么制定统一的岗等标准，也就失去了原有的意义。2．要考虑对员工行为激励的程度。岗位晋升时间的长短与晋升机会的多少，对员工的工作积极性有很大的影响。如果考虑给员工较多的晋升机会，应相对地多设岗等，让员工有满意感和成就感。一般来说，大企业岗等设置较多，而小企业岗等较少。所以，在小企业任职，头衔似乎都来得大，当然，这也是小企业出于留住人才的考虑。3．要体现企业员工工资管理的策略。一般的情况，岗等晋升，就意味着薪资的调整，否则就丧失其实质意义。所以，如果薪资设计差距小，岗等可以相应多设；反之，则少设。 P300：10、工作岗位分类的主要步骤1．岗位的横向分类，即根据岗位的工作性质及特征，将它们划分为若干类别；2．岗位的纵向分级，即根据每一岗位的繁简难易程度、责任轻重以及所需学识、技能、经验水平等因素，将它们归入一定的档次级别；3．根据岗位分类的结果，制定各类岗位的岗位规范即岗位说明书，并以此作为各项人力资源管理工作的依据；4．建立企业岗位分类图表，说明企业各类岗位的分布及其配置状况，为企业员工的分类管理提供依据。 P308：11、企业工资制度的分类 (一)岗位工资制 1．岗位工资制的概念：是以员工在生产经营工作中的岗位为基础确定工资等级和工资标准，进行工资给予的工资制度。它代表了工资制度发展的主流。 2．岗位工资制的特点：是工资的给予“对岗不对人”，工资水平的差异来源于员工岗位的不同，在相同的岗位上工作的员工，获得相同的工资，而很少考虑员工的年龄、资历、技能等个人因素。有以下内容： (1)根据岗位支付工资 (2)以岗位分析为基础 (3)客观性较强 3．岗位工资制的主要类型， (1)岗位等级工资制：是指将岗位按照重要程度进行排序，然后确定工资等级的工资制度。岗位等级工资制有两种主要的形式：一岗一薪制和一岗多薪制。 1)一岗一薪制：员工上岗时采取“试用期”或“熟练期”的办法，一岗一薪制不存在升级问题。在实行一岗一薪制时，一定要对岗位进行全面的分析，并对有关因素进行测评。测评的具体内容有：岗位责任范围和责任程度、岗位对员工的技能水平要求、岗位劳动强度、劳动条件等，通过测评得出岗位的综合分数，据此确定岗位系数以及岗位的工资额度。 2)一岗多薪制：是指在一个岗位内设置几个工资标准以反映岗位内部员工之问的劳动差别的岗位工资制度。适用些岗位划分较粗、岗位之间存在工作差别、岗位内部的员工之间存在技术熟练程度差异的企业或部门。 一岗多薪制也需要岗位分析、岗位评价。在岗位评价时，企业可以以岗位对上岗员工最低的技能要求、工作责任、工作强度等因素进行评分，以此为基础确定的岗位系数为基本系数；再根据岗位对上岗者较高的技能要求来确定技能附加系数。岗位基本系数与技能附加系数之和即为岗位技能综合系数。员工以岗位技能综合系数为依据得到的工资，才是该岗位的最后工资。 (2)岗位薪点工资制 （2）薪点工资制是在岗位评价的基础上，用点数和点值来确定员工工资的工资制度。岗位薪点工资制的主要特点是工资标准不是以金额表示的，而是用薪点表示的，而且点值的大小由企业或部门的经济效益确定。 岗位薪点数的确定：1)薪点数的确定。员工的薪点数是员工所在的岗位薪点、员工个人的表现薪点以及企业或部门预先规定的增加薪点的三项点数之和。①岗位薪点的确定。企业在确定岗位薪点时，通过岗位分析与评价(以劳动四要素为标准)，得出每一岗位的等级与点数。②个人薪点的确定。在确定员工的个人薪点时，一般是将员工分为几类，如普通员工、主管人员、技术人员等，不同种类的员工有各自的评分标准。当然，还可以考虑员工在考核期内的业绩表现情况，将考核期末的考核成绩转化为个人薪点的一部分。③加分薪点数。对于岗位点数和个人点数不能表现的，而且现阶段又必须鼓励、强调的合理因素，可以使用加分点数来体现，如对员工的本企业工龄，学历、职称或做出的突出贡献等情况。2)薪点值的确定。薪点值的高低按照企业效益的好坏进行确定，使工资水平与企业的效益相联系。企业在确定薪点值时，可以将薪点值分为基值和浮动值两部分，基值由企业的整体经济效益确定，而浮动值由部门的生产经营状况决定。 薪点工资制的优点：1)岗位薪点工资制使工资分配直接与企业效益和员工的工作业绩相联系，体现了效率优先的原则，符合市场取向的要求；2)工资用薪点表示，比岗位等级工资制更容易做到将工资分配向关键岗位、技术岗位倾斜，通过规定员工个人薪点点数的标准，可以促进员工学习技术，提高其素质和业绩水平，充分发挥了工资的激励作用；3)在薪点值的确定过程中，浮动值是按照部门的效益或业绩来确定的，这就要求员工必须加强单位或部门的团队合作，有利于提高团队的协作精神。 (二)技能工资制 1．技能工资制的概念:是一种以员工的技术和能力为基础的工资。2．技能工资制的前提:并不是所有的企业都适合实行技能工资制，企业在决定制定或实行技能工资时，必须考察自身的生产经营情况、管理体制的环境。企业还应该考虑企业的文化、企业的岗位与人员结构、企业的经营目标等几个因素，尤其是企业文化这一因素，技能工资要求企业要有一种比较开放的、有利于员工参与的企业文化，这样才能保证企业充分利用员工获得的新技术和新知识。除此之外，企业还需要做好如下工作： (1)明确对员工的技能要求 (2)制定实施与技能工资制度配套的技能评估体系 (3)将工资计划与培训计划相结合 3．技能工资的种类 (1)技术工资：应用于“蓝领”员工，基本思想是根据员工的通过证书或培训所证明的技术水平支付其工资，而不管这种技术是否在实际工作中被应用。 技术工资一般应用于生产制造性质的企业或部门，另外，许多企业对等级较低的工作岗位也采用了这种工资制度。 (2)能力工资：主要适用于企业的专业技术和管理人员，属于“白领”工资。1)基础能力工资2)特殊能力工资。特点：一是这种制度的设计、制定过程是自上而下的。也就是说，它的制定取决于企业最高管理者对企业的核心竞争力的定义，而不是基于企业某类人员的表现。二是特殊能力工资的给予对象主要是企业的技术或经营管理方面的专门人才。所以，管理者必须努力向员工说明这种工资方式的运作方式、目的和作用，使他们接受这种工资制度，至少不能产生抵触情绪。 (三)绩效工资制 1．绩效工资制的概念 从本意上来说，绩效工资是以员工的工作业绩为基础支付的工资，支付的唯一根据或主要根据是工作成绩和劳动效率。 2．绩效工资制的特点：(1)注重个人绩效差异的评定。绩效工资假定这种绩效的差异反映了个人能力和工作动机方面的差异。(2)关于个人绩效的大多数信息都是由主管人员搜集上来的，同级评定和下级评定的做法比较少，即使企业使用了同级评定和下级评定，这两种评定方式所占的分量也是比较轻的，不如上级评定所占分量重。(3)在这种工资制度下，反馈的频率不是很高，通常是每年绩效考评阶段才会出现，而且，反馈的方向大部分是单方向的：从管理人员向下属员工反馈。 3．绩效矩阵 许多企业的绩效工资制度都采用了绩效矩阵的形式，作为员工工资增长的依据。在绩效矩阵中，员工工资增长的规模和频率取决于两个方面的因素，一是个人的绩效评价等级；二是个人在工资浮动范围中的位置，即员工个人的实际工资与市场工资之间(或在企业内部的平均工资水平)的比较比率。 （会分析）P315：在上面的绩效矩阵中(员工的绩效评价等级与员工的工资与市场工资的比率共同决定了员工的工资增长幅度。根据员工的绩效评价等级增加工资比较好理解，下面看一看工资的市场比率对工资增长幅度的影响。 如果一位员工的绩效评价等级是A级，比较比率是O．9，那么他能获得的工资增长幅度将会是129／6～15％；而如果他的比较比率是1．1，那么它只能得到大约9％～11％的工资增长。根据比较比率进行等级分解的一个原因是控制工资费用以及维持工资结构的完整性。如果一个比较比率为1．2的员工获得了12％～15％的加薪，那么他的工资很快会超过企业工资范围的最高界限。因此，在员工的绩效等级一定的情况下，企业要首先考虑工人工资的市场比率的范围，然后再决定其工资增长的幅度。 绩效矩阵除了可以给企业在员工加薪方面提供依据外，还可以帮助企业确定并维持员工的市场工资水平(市场工资比率)如表5—18所示。在表中，对于一位绩效评价等级连续达到A级的员工，应该按照市场工资水平的115％～1259／6来支付工资，即他的工资的市场比较比率应达到1．15～1．25之间的水平。如果这位员工的工资水平还未达到这一水平，那么就有必要以较大的增长幅度把这位员工的工资提升到相应的位置。如果这位员工的工资已经在这一水平上了，那么只需要对其提供较小幅度的加薪就可以了。在后一种情况下，工资增长的主要目的就应当是将员工的工资水平维持在目标比较比率上。 8