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马可波罗瓷砖IMC策略规划
马可波罗瓷砖IMC策略规划
2002-10-21 17:26:25 销售与市场 梁风华 贾生华 阅读319次 对IMC理论“马可波罗化”的思考
舒尔兹博士原汁原味的IMC理念，给人以耳目一新、豁然开朗的震撼与启迪，更令人产生实践的冲动。理论是对共性的研究，而实践则要关注个性。因此，在着手IMC实践时，首先要根据企业的行业特点、发展阶段、营销程度对理论进行“本土化”，使其适合于企业的发展节奏、服务于企业的经营目标，而不能无视企业的现况，空降奇兵，大动手术，完全颠覆过去的运作。作为中国企业来说，我们需要掌握IMC的理念与精髓，结合我们的特点进行扬弃与创新，然后以本土化的方式去操作，不能全盘照搬，人云亦云。
马可波罗是唯美陶瓷所属的主导品牌之一，自1997年导入品牌经营以来，成功实施“厂商一体化，合作长久化”、“小市场，大份额”、“决胜市场终端”等营销策略，奠定了在中国哑光复古瓷砖市场的领导者地位，其营销水平在业内是领先的。黄建平、何乾两位主要领导人在企业内极力倡导文化营销，使马可波罗的产品开发、营销推广等烙上了文化的印迹，“深沉、坚毅、体贴”的马可波罗深具文化底蕴。但与很多企业一样，马可波罗在营销运作上也存在艺术化过浓、科学性不足的问题，整体而言，仍然处于营销对角线的“渠道主导阶段”。主要表现为：（1）对外传播的随意、零乱；（2）内部传播的滞后性；（3）未建立起全员营销意识；（4）缺乏对顾客的认知；（5）对经销商的策略缺乏差异性；（6）由内而外的战略；（7）营销行为不可评估。
我们要对IMC进行“马可波罗化”后，分步骤、分阶段、有针对性的实施，通过业绩来获得各方面的认可并逐步推行。
在企业内部推广IMC理念
整合营销传播是在全公司范围内的整合，因此，首先应在企业内部推广IMC理念，达成共识，这是实施IMC策略的基础。
第一阶段：宣导阶段
1.此阶段的主要任务是通过各种培训、文本，使相关人员能清晰、完整地理解IMC的主要理念，并予以认同。
2.主要行动：
（1）在《唯美人》、《唯美营销》等内刊上辟专栏介绍IMC，并组织进行研讨、征文，引起广泛关注与重视；
（2）编制《IMC小册子》，每个员工人手一册；
（3）设计几个简单易懂、琅琅上口的口号，如“客户是我的老板”等等，让其深入人心；
（4）分系统组织几次专场研讨会。
第二阶段：营销应用阶段
从战术角度而言，IMC大部分将在营销功能上进行实践，这种实践见效快，且成果
更易衡量。在营销应用阶段主要体现为以下几个方面：
1.由外而内营销战略的构建。营销中心要具备因应市场态势变化而快速响应的能力，每一个营销人员都能从客户视角来思考与行动，并指导经销商建立由外而内的战略，积极拓展工程、小区、团购业务。
2.对外传播的“一个形象、一个声音”，这是基础工作。
3.重新制定公司的传播策略。
（1）开始着手进行磁砖品牌与客户接触点研究，找出哪些是最重要的接触点，针对这些接触点来设计讯息与诱因。
（2）以品牌接触的研究结果指导我们日后的传播媒体选择与传播费用使用，提高传播成效。
4.重视客户发起的各种传播。重视客户投诉、电话垂询、来信、来访、来E-MAIL，积极回应，迅速处理。
5.着手建立用户数据库，并对数据库进行分析，初步在营销中心形成依赖“数据”进行决策的习惯。
6.成立公司整合营销传播管理委员会，在公司内部就品牌定位、个性、对外承诺达成共识，并在各系统内保持良好的沟通。
第三阶段：全公司应用阶段
要在全公司推行IMC，重点是通过整合全员的价值导向与行为标准，来达成两大目标。一是全员营销意识的形成，二是建立客户导向的目标体系与考评体系。这是一项长期的工作，一种观念的形成，不仅需要领导层率先垂范，更是潜移默化的一个长期的过程。可以执行的方面有：
1.统一总体目标，在全公司达成一致；并根据目标体系来确定客户满意导向的薪酬与激励、考核体系。
2.良好的内部传播，在公司内形成互动沟通、信息共享的氛围。
3.全公司所有人都重视客户意见，关注客户信息，并以客户所需、所想为工作的出发点。
4.以“营销”的观点来管理团队、协调关系。
制定IMC策略
在公司具备了IMC的基础之后，我们再来考虑IMC在企业的生根、开花、结果。“花”与“果”显然就是IMC策略的形成与执行了，结合马可波罗的实际情况，在这里重点阐述对实施IMC前四步的理解与运用。
第一步：明确谁是我们的客户？他们在哪里？他们有何特点？
作为一个陶瓷营销人员，应思考两个问题：一是向谁销售？二是到哪里去销售？
以前，在传统的陶瓷批发市场销售，都是客户（消费者）主动找到我们，我们销售的基础是建立在找上门来的顾客基础之上。试想，假如有一天，客户不再主动上门了，他们不再上档次很差的路边建材市场，或不再亲自来选购瓷砖，我们该怎么办？环境的变化、渠道的变化、客户行为的变化，迫使我们对
客户产生追问：我们的客户是谁？他们在哪里？
作为建陶产品来说，家庭用户的重复购买率极低，因而其销售的主要工作是不断获取新客户，这是我们首先要明确的一个工作方向。销售就是要不断地寻找新客户。当然，这里也有一个顾客忠诚的问题，主要体现在已使用顾客的口碑宣传方面，口碑应作为我们品牌的主要传播方式。如何获取新客户呢？首先要知道是谁需要瓷砖？潜在的客户有哪些？谁需要瓷砖这个问题非常简单，购买了新房子的人、准备装修的人（含重新装修的）、待建的工程。
那么他们在哪里呢？一是肯定在新建的建筑工地处，他们肯定会十分关心建筑的进展情况，会隔三岔五地去看一看；另一个是大家所未想到的，旧的居民楼、旧的小区。新小区住户原来居住的地方，这很值得关注。现在建陶品牌搞小区推广，很多竞争对手都在学，如果能将展示前移至业主原来的住所（较陈旧的小区），不是也能领先竞争对手一步吗？
正因为我们的销售重点是要获取新客户，我们再也不能坐在门店等客户上门了，我们的销售要由“内”向“外”转移，走出去。我们的销售理念也要进行调整，由“如何卖”向“卖给谁”转变。明确了“卖给谁”、“在哪里卖”，使我们的销售方向更加明朗，要到有需要的地方去销售——先到有客户的地方去获取客户，并找出最佳客户与最佳潜在客户。
根据马可波罗的品牌定位，我们的目标消费者锁定为一少部分人：文化人、“白骨精”——白领、骨干、精英。
这一群目标消费者具备以下特点：中高学历、中高收入；对人、事有自己独特的见解；较有野心；有家庭责任感；认为金钱并非衡量成功与否的惟一标准；在财力许可的范围内追求生活质量；讲究“小资情调”，讲求品味与闲情逸致；社交面广；为适应社会变化而不断学习。
第二步：瞄准少部分人——以财务的眼光评价客户与潜在客户
考虑到终端用户的数量众多且缺乏必要的数据，在这一步我们重点讨论经销商客户的价值判断与策略选择。我们的营销规划首先要分析客户的财务价值，根据财务价值将客户分成A、B、C三类，找出最佳客户与最佳潜在客户，针对不同的客户采取差异化的策略，对最佳客户与最佳潜在客户，则实行投入与支持上的倾斜。对客户的策略一般来说有这么几种：一是客户保持；二是客户获取；三是客户成长；四是客户迁移（即由低利润产品向高利润产品迁移）；五是客户流失（淘汰）。针对每个客户都可以对号入座，提供个性化的销售支持与服务。
既然我们评价
客户的指标主要是财务价值（即这个客户每年可为公司贡献多少利润值），那么我们对客户的管理方式也有必要进行一些调整。原来我们按地域分区管理，这种管理的好处是由于客户的地缘接近，客户的个性及市场特点也基本接近，管理起来比较容易。不足之处是由于客户规模不一、发展阶段不一，每一个业务人员要用几个脑袋来思考，也就是说这种管理模式并不一定是客户与业务人员的“绝配”。
我们要对经销商客户分等级进行管理与服务，这样做的好处就是能结合各个营销人员的特点给相关的客户提供量身定做的服务。如这个销售人员年轻、好动、是开拓型的，则可安排他去管理那些成长潜力大的客户，就能发挥他的特长，并推动客户快速成长；同理，若这个员工比较沉稳，则可委派其管理那些保持稳定的客户。而且这也可以保证各种不同的策略得到切实有效的执行。如对A类客户实行的重点投入的政策，这些政策是由管理A类客户的销售小组去执行，在同一个小组执行比分散由不同的小组去做效果要好。
如何来评价经销商客户的财务价值呢？最常用的公式是：$ C-BV=PxBRxSOPxM
每个客户的财务价值（C-BV）=P（客户总量）×BR（每个客户的年需求量）×SOP（购买比例）×M（对品牌的贡献）
在这个基础上，我们还需进一步进行细分，运用十分位法、RFM分析法，找出少数最有价值的重点经销商客户，然后有针对性的、有重点的开展营销活动。如我们对马可波罗的经销商客户进行分析后发现，72%的销售额来自占经销商数量19%的客户。
第三步：创建讯息与诱因策略
马可波罗有两大营销目标，几乎所有的营销活动都围绕这两大目标来展开：不断获取新的家庭客户和工程用户；保持和发展现有工程、装修公司、房地产等客户。