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二十、建造“大家庭”
企业家们常常号召职工“以厂为家”、“以公司为家”，谋略以此来增加企业的凝聚力，为企业创造更好的效益。但真正能让职工感到企业是自己的“家”，却没有那么容易。这要求企业家真正在企业营造出“大家庭”的环境。
香港新鸿基证券有限公司，是1969年由冯景禧所创办，该公司在日成交数亿港元的香港证券市场上，占有30%的份额，公司年盈利额达数千万元，冯景禧的个人财产达数亿美元。他成了称雄一方的“证券大王”。
“新鸿基”之所以能创造出世界证券业少有的佳绩，主要得益于冯景禧的“大家庭”式的经营管理哲学。
“新鸿基”执行董事谭宝信介绍说：“在冯景禧的掌管下，公司形成了一股难以形容的奇妙力量。这样的气氛能激发员工的创造性。在这里工作，成就肯定比别的机构大。”
实际情况正如谭宝信所说，冯景禧的“大家庭”式的经营哲学，不但使本国职工感到和谐，而且也使外籍职工感到“大家庭”的温暖。这样，一种奇妙的力量就自然形成。这种力量之大是难以形容的。
为了实施“大家庭式”的经营哲学，在管理方式上，他十分重视人的作用，强调发挥人的创造性。他曾声明：服务行业的资产就要靠管理，而管理是靠人去实行的。
新鸿基集团不以拥有巨额资产为荣，而以拥有一大批有知识、有能力、有胆量、善于运用大好时机、敢于接受挑战的人才队伍为骄傲。
冯景禧的管理哲学和用人艺术，既有西方人的科学求实精神，又有东方人和谐情趣的气氛；既有美国现代化管理原则，又有日本人的以感情为核心的人际关系，融东西方优点于一炉。
在管理原则上，他十分强调团结的力量，注重全公司上上下下的团结一致。他的经营业务有大政方针决定之前，总是广开言路，尤其是重视反面意见，然后加以集中，再向全体员工解释宣传，使大家齐心协力。
他在实施公司的决策时俨然像一位“铁血将军”，而在体谅下属时又俨然是一个宽厚的长者。如果有哪个职工向他辞职，他首先会询问是否有亏待过他的地方？如有，就诚恳道歉、改正，并全力挽留。因为他知道，失去一个人容易，但培养一个人难。
在管理作风上，他注重以身作则，平易近人。为了使员工心情愉快，他还房间创造一种“大家庭式”的生活气氛，如组织业余球赛，在周末用公司的游艇观赏海景，亲自参加员工们的“国语”学习，等等。
许多企业的职工“吃里扒外”，对企业不负责任，“大家庭式”的管理，不失为医治这种病症的良方。 思考题：
1、冯景禧是如何提高新鸿基证券有限公司凝聚力的？ 2、香港新鸿基证券有限公司采用了什么样的激励措施？
【团队管理】
二十一、陈自强的成功
陈自强在一家兴隆电梯厂工作。在他刚上任担任生产主管时，面对的时一团混乱。由于厂里没有一套严格的员工工作考核制度，所以厂里的生产始终存在很大的问题。员工工作积极性不高，而且没有行之有效的监督措施，生产任务总是不能按时完成。客户的订单通常要拖一个月以上才能交货，很多需求方因此故意提前近两个月把生产任务交给兴隆厂，以此来保证能够按时拿到货。还有一个问题就是产品质量方面问题严重。兴隆厂交付的电梯在客户测试时大多会出现大大小小的故障，需要交还厂家进行返修。尽管该厂的市场声誉不怎么样，但是前几年由于这个行业的厂家非常少，兴隆电梯厂在当时还是可以依靠十几个老客户维持生产，所以当时员工并不为生计发愁。
但是陈自强上任后，外部市场情况却发生了急剧改变。由于市场开放程度的进一步加大，许多外地甚至是国外的的电梯生产厂家也加入到竞争行列。兴隆厂原有 的市场顿时发生了动摇。眼看工厂有失去市场后倒闭的危险，陈自强果断作出决定:彻底打破原有的按照总体效益平均分配个人收益的做法。车间主任的工资福利直接和本车间效益挂钩，车间内建
立班组，以班组为考核对象。同时，他还鼓励车间内的每个员工自愿地组成一个个QC小组，具体解决生产过程中的出现的难题，或者解决来自客户对于电梯质量抱怨的技术问题。车间内每个员工的收入与车间的绩效、QC小组解决质量问题的绩效紧密联系起来，这样，通过把工厂任务和员工个人的利益直接挂钩，大大激发了员工生产的积极性。通过这些手段，陈自强大大改变了兴隆厂原有的颓势局面，逐渐找回了自己原有的市场份额。
陈自强的成功使得他在当地名声大振，不久，陈自强就被一家大型的新达电器制造公司聘为总经理。陈自强到新达电器公司后同样面临重重的困难。原来的新达公司采用的是传统的管理模式，分设不同的职能部门，研发部负责新产品设计，生产部负责生产和质量，财务部负责成本控制与资金运作，人事部负责人的使用与管理、营销部负责销售和售后服务等，各部门各司其职，没有多少直接的联系。最令陈自强头疼的事情之一就是公司新产品的研发速度太慢，根本跟不上市场的需求，有时对于老客户提出的技术上的改进要求也不能即使满足。陈自强经过调查后逐渐发现，研发部门的员工根本没有工作积极性和工作热情。他们自己也抱怨说，有时根本就不知道客户提了哪些要求，他们设计出来的图纸拿到生产部去试生产，往往由于各种理由被搁在一边，研发人员的薪水似乎与新产品的研发速度没有什么关系等。因此，前两年新达公司始终在盈利与亏损的边缘挣扎。
陈自强上任后半年，开始对公司部门结构进行改革。他首先在研发部搞试点，在原有研发人员的基础上，成立以项目为中心的研发小组，在这个小组中不但有参与产品开发的技术骨干人员，同时该小组必须在研发部之外吸纳其他职能的人员加入，比如可以要求营销部、生产部、财务部等人员加入这个小组，共同为这个项目的研发出谋划策。同时制定与此相对应的激励措施，采取集体奖励的形式，然后在研发小组内部实行自主地再分配。这样一来，大家的积极性明显地提高了许多，相互之间抱怨的声音也少了。新达公司的产品在市场上的竞争力愈来愈强，公司效益也有了增长，陈自强又成功了。
思考题：
1.试分析陈自强在两个不同公司组建的团队分别属于什么类型的团队？它们各有什么特点？
2.面对两种不同的工作困境，陈自强分别采取什么方法来解决问题？ 3.对比两个团队的不同特点，分析说明陈自强所采取方案的合理性。
二十二、确定合适的营销方案
一年来，梅厂长和同事们通过努力，使一个将要倒闭的时装厂停止了滑坡。今天，他请来了一位作为该厂顾问的大学管理系教授伍楚欣先生，列席该厂在厂办会议室召开的讨论产品是否提价的业务会议。出席会议的有负责财务的副厂长老包，厂财务科长李凯，他们俩都是会计师；还有销售科长小狄，他没有专业学历，但工作经验丰富，手下有一批销售员，还负责与一批独立的销售代理人联系。会议开始后，首先由梅厂长提议请大家讨论产品要不要提价，老包说应马上提价16%，现在是干一笔订货赔一笔，不提价是不行了。李完全同意包的观点，估计从现在起提价16%，到年底可盈利30万元。小狄一直没吭声，当梅厂长征求他的意见时，他表示突然提价无法向一个多月来好不容易争取到的客户们进行解释；可包坚持要提价。在冷场后，梅厂长请伍教授发言，伍教授既分析了销售中期提价带来的一些问题，又提出几种备选方案，考虑怎样才能让提价起作用，使工厂马上赚到钱。于是气氛活跃起来，大家商定马上把提价一事以打电话和发传真方式通知主要客户，同时做好销售员的思想工作，并打电话通知销售代理们；对订货低于8000元客户就发信给他们，并要求在五天内答复。最后由梅厂长宣布会议到此结束，会后大家分头行动。 思考题：
1、为了明确合适的营销方案，该厂讨论产品是否提价时采用了哪些决策方法？ 2、在群体中应如何决策？