发布时间 : 星期日 文章工作分析（课后习题）更新完毕开始阅读edd36ded84254b35effd341c
务三者相结合的考核体系。
三、工作分析在人员培训中的应用：
1、培训需求分析的三个层次：组织分析、任职资格分析、人员分析
四、工作分析在薪酬管理中的应用：
1、薪酬设计的基本原则：内部一致性、外部竞争性、激励性、经济性、合法性。 2、工作评价对薪酬管理的意义：使员工感受到薪酬公平、使员工行为有的放矢、为薪酬体系的修订提供了基础。 第七章
工作评价
1、工作评价：就是在工作分析的基础上，采用一定的方法对各岗位的在组织中的责任大小、工作强度、工作复杂性、所需资格条件等特性进行评价，以确定岗位相对价值的过程 2、工作评价的特点：对事不对人、对职位贡献价值的评价、是对相对可比较价值的评价、是对企业各类具体劳动抽象化、定量化的过程。
3、工作评价的原则：适用性原则、标准化原则、过程参与原则、结果公开原则。 4、工作评价的流程：工作分析及工作说明书的审核；成立工作评价小姐；选择基准职位（10%-15%）；明确工作评价方法，构建相应的工作评价体系对工作评价小组有关人员进行培训；工作试评；工作职位的正式评价；撰写工作评价报告。
5、工作评价的作用：确定职位等级的手段；建立薪酬体系的基础；确立职业发展路径的依据。
一、工作评价方法：
1、排序法：直接排序法、交替排序法、配对排序法。 操作步骤：工作分析、职位排序、结果汇总
优点：简便易行、直观；作为一个整体对各岗位进行评定，避免了因工作要素分解而引起的矛盾和争论；特别适合小型的，生产单一的企业
缺点：在工作职位数多且不相近时，难以找到熟悉所有工作内容的评定人员，不便不判断的结果；评价主观，缺乏严格的、科学的评判标准，评价结果弹性大，易受到其他因素
的干扰；排序法本身并不能为等级划分提供依据，且无法衡量工作等级之间的差异程度。 2分类法：以职位为对象，以事件为中心的工作评价方法。是在工作分析的基础上事先进行总体职位分类和等级级描述，制定一套职位级别标准，然后将职位与标准进行比较，将它们归到各个级别中去。
操作步骤：进行工作分析，收集工作职位相关资料；职位的横向分类；职位纵向分类；建立职位级别体系；将职位归到合适的级别中去，确定职位相对价值。 1、
则；程度原则；时间原则；选择原则；实用原则。
优点：比较简单、所需经费、人员和时间相对较少，在工作内容不太复杂的部门，能在较短时间内得到满意的结果；因等级标准的制定遵循一定依据，故其结果比排序法准确、客观；出现新的工作或工作变动时，容易按照等级标准迅速确定其等级；较适合需要对大量的工作职位进行评价，并且这些工作职位在内容、职责、技能与工作环境等级方面存在较大差别的情况；应用灵活、适应性强，为劳资双方谈判及争端解决留有余地 缺点：职位等级的划分和界定存在一定难度，带有一定的主观性；较粗糙，只能将岗位归级，但无法衡量职位间的价值的量化首级，难于直接运用到薪酬体系中。
3因素比较法：就是选择多种付酬要素，并按所选定的多种要素分别对工作职位进行排序的工作评价方法。
操作步骤：进行工作分析，确定付酬因素；选择基准职位；分析基准职位，将每个基准职位的工资分配到相庆的报酬因素上；将待评价职位与基准职位进行比较；将分布在各个付酬因素上的工资率相加汇总，得到待评价职位的工资水平。
优点：把各种不同工作中的相同因素进行比较，根据在各个报酬因素上得到的评价结果可以直接计算出一个具体的报酬金额，省去了运用其他方法时从工作评价到薪酬转换的环节，简化了操作程序，而且能更加精确地反映各职位之间的相对价值关系，结果具有较高的可靠性，也更为公平。
缺点：操作起来比较难，成本较高，员工不易理解，给付酬因素注上货币价值时也很难说明其理由。不常用
职位横向分类原则：单一性原
4要素计点法：是最常的一种方法。是在工作分析的基础上，先选定若干关键性评价要素，确定各要素的权数，并将每个要素分成若干不同的等级，然后对各要素等级进行界定并赋予一定分值，这个分值也称为点数，最后按照这些关键要素对职位进行评价，计算出每职位的加权总点数，以此确定职位的相对价值。
操作步骤：进行工作分析；确定评价要素；确定不同评价要素的权重；定义评价要素；划分及界定要素等级；各评价要素等级的点数配给；进行工作评价，得出各职位的总点数；建立职位等级表，评定职位等级。
优点：主观随意性较小，可靠性强；相对客观的标准使评价结果易于为人们接受；通俗、易于推广；对于评价新增加的职位也十分方便。
缺点：费时，需要投入大量人力；评价要素和权重的确定有一定技术难度；不完全客观和科学，要素的选择、等级的定义和要素权重的确定都有一定的主观要素。 5海氏评价系统：付酬因素（技能技巧、解决问题的能力、承担的职位责任）
技能技巧：专业知识技能、管理决窍、人际技巧； 解决问题的能力：思维环境、思维难度；责任：行动的自由度、对工作结果的影响、财务责任 上山型、下山型、平路型
二、工作评价方法选择的主要因素：1、所评价的工作稳定性；2、工作职责的清晰程度；3、工作数量的多少；4、薪酬体系的特点；5、组织文化的特征；6、工作评价资源的充分性。 三、工作评价中应注意的问题：必须以准确的工作分析结果为依据；选择合适的工作评价方法；慎重选择基准职位；选择关键的评价因素；给予员工参与的机会。 第八章 1、
工作设计
工作设计定义：是将组织的任
务组合起来构成一项完整工作的方式，它确定了关于一项工作的具体内容和职责，并对该项工作的任职者所必备的工作能力、所从事的日常工作活动以及该项工作与其他工作之间的关系进行设计。 2、
工作设计内容：工作内容、工
作职责、工作关系、工作的产出、工作结果的反馈、任职者的反应。 3、
度、明确工作内容、规范工作行为、提高工作绩效 4、
工作设计考虑的因素：环境因工作设计目的：改变工作态
素（HR市场状况、社会期望）、组织因素（专业化、工作流程、工作习惯）、社会因素 5、
工作设计的原则：因事设岗原
则、动静结合原则、工作满负荷原则、工作环境优化原则、员工能力开发原则； 6、
工作设计的基本程序：
6．1 组织任务的确定阶段：内外环境分析、组织定位分析；
6．2 部门任务的确定阶段：分析并改进业务流程、组织结构设计、部门工作任务的确定； 6．3 岗位任务的确定阶段：设计部门内的岗位、界定岗位工作、形成设计文件 7、新组织的工作设计：
7．1 分析阶段：组织分析、组织任务分析、业务流程分析；
7．2 设计阶段：设计组织系统结构（扁平形结构、锥形结构）；设计部门结构（少而精原则、管理层次、注意事项）；确定组织结构框架；确定部门工作任务；任务的分解和设计；确定岗位及工作职责；
7．3 文件编制阶段：包括组织任务书、整体组织结构图、岗位关系图、部门组织结构图、部门职责说明书、岗位的工作描述书、职位说明书、任职说明书等
8、既定组织的工作再设计步骤： 组织分析；工作分析：问题诊断： 针对问题对工作的再设计
1、工作内容的设计：是解决如何确定这一职务所包含的各项工作的一般性质的问题，也就是对在完成各项工作的整个过程中的多种性、复杂性、自主性、整体性、难易程度等进行设计
2、工作职能设计：是提出这一职务的基本要求和基本方法，也就是确定该项职务的工作责任、工作权限、工作方式以及信息流通渠道等各个方面；
3、工作关系设计：是对任职者在工作、组织中与其他人之间的各种工作关系进行设计。
既定组织的工作再设计方法： 1、
针对管理层次过少导致管理
幅度过大，企业可以增设中间层管理坐吃山空实现上传下达，增加上下级之间的沟通； 2、
针对企业的部门职能划分不
合理，组织结构不健全等情况，企业应该对各个职能进行分析，把相近的职能划分到一个部门，性质不同的职能放在不同的部门； 3、
针对组织职责不清，企业在进
行分析的基础上，应严格界定各部门的职能，明确各部门的职责。 4、
针对组织的业务流程不合理
的问题，企业应在科学分析的基础上按照流程精简的原则，对其进行改进或重塑，通过改变作业或服务的顺序，减少流程周转时间 5、
针对岗位设置不合理和岗位
职责不清等问题，企业应在分析的基础上对不合理的岗位重新设置或撤销，明确各个岗位的职责和权限； 6、
针对员工对自已的工作职责、
权限和职位晋升路线不明确问题，企业应该建立明确的层次结构图。
“工作专业化”：对工作内容和责任层次进行基本改变，向员工提供更具挑战性的工作 “工作转换”：是将员工从一个岗位调到另一个岗位以扩展其工作经验的培训方法 “工作扩大化”：是指通过扩大工作范围，即增加一项工作所完成的不同任务数目，将原来狭窄的工作范围得以拓展，形成广泛的工作范围的一种工作设计方法；
“工作丰富化”：是指在工作内容和责任层次上的基本改变，并且使得员工对计划、组织、指挥、协调、控制等方面承担更多的责任。