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第04节柏兰ＢＡＬＡＮＣＥ
一个能获得真正发展的品牌必须能透过各种假家与迷雾寻找到品牌的内在生命力，无法改变的也许就是我们必须改变的。
经理刚刚结束了一个在２１楼的沉闷会议。这个会议是要对丝宝集团的一个个人护理品牌柏兰的命运作出决定，但和前次会议一样，经过各种理由的交战与长时间的争吵，结果依然没有如期出现。来自某国内知名护肤品企业的胡经理此刻已经深深感到作为柏兰品牌经理的使命注定不会轻松。 存在或是死去
于今日丝宝集团的决策者而言，柏兰品牌的状况正如莎翁名著中人物所言“ＢＥ，ＯＲＮＯＴＢＥ，ＩＳＱＵＥＳＴＩＯＮ（存在，还是死去，这是一个问题）”。 因为根据调查表明，自２００２年以来柏兰品牌销售额每年以近２０％的速度下滑，到目前为止公司内部早已无人再提挑战玉兰油之类的豪言壮语，就算在丝宝集团十个品牌中柏兰也只是毫无优势的末位品牌。面对来自市场有关要求柏兰品牌退市的一片呼声，丝宝集团的决策者陷入进退维谷的境地。一方面柏兰品牌经营陷入困境，市场人员毫无热情与信心可言；但另一方面，自２００１年丽花丝宝品牌退市后，柏兰已经是丝宝集团惟一的护肤品品牌，事实上如果连一个护肤品品牌都没有的企业又怎么能称之为从事化妆品业呢！ 回顾５年前柏兰的命运却并非如此。
１９９９年，是丝宝集团进入中国的十年大庆，“丝宝集团，十年奉献”的广告语随处可见。通过十年努力，丝宝集团已经成为国内日化领域的领导企业，强劲的增长势头直逼宝洁、联合利华等国际公司。尤其是丝宝集团创立的终端营销模式取得巨大成功，舒蕾品牌的成功甚至改变了中国化妆品市场基础的竞争形态与市场格局。
在此时丝宝集团的领导人有理由相信，丝宝不仅在洗护发市场，乃至在护肤品市场、卫生用品市场、保健用品等领域市场的全面成功并不遥远。
回顾历史，丝宝集团原本就是一个以护肤品成功切入市场的企业。丝宝继绿丹兰、永芳之后于１９９１年推出高级美容露、护肤露等产品，１９９２年推出新一代丽花丝宝珍珠美容霜以及丽花丝宝发胶摩丝，一举红遍全国，随后丝宝集团更依托护肤品开拓全国市场。时至１９９９年，尽管在舒蕾洗发露这个超级引擎的带动下，丝宝已逐渐成为年销售收入超过２０亿元、销售网点遍布全国的大型化妆品企业集团，但丝宝集团决策者的内心中仍然渴望打造出一个既能代表丝宝形象又能创造新的市场奇迹的护肤品品牌。
在此之前，丝宝集团共有两大护肤品牌，一个是“丽花丝宝”品牌，一个是“丝宝”品牌。正是基于此种战略考虑，丝宝集团将“丽花丝宝”品牌旗下系列产品整合后，将其定位于中高端的保养品品牌，直接的品牌竞争目对标是欧珀莱。而原“丝宝”品牌考虑到与集团名称重叠，在淘汰了其中的ＨＡ保湿系列、家庭美容院系列、艳丽系列后，保留了平衡系列并将其发展成为独立的肌肤基础护理品牌，目标直指行业领导品牌玉兰油。 柏兰，由此诞生。
充满诱惑与冲突的护肤品市场
十年来中国化妆品市场以年均１２。９％的速度迅速成长，其增长速度明显高于同期经济增长速度，预计到２０１０年中国化妆品市场容量可达８００亿元左右。中国化妆品市场作为一个生机勃勃的朝阳行业，市场潜力巨大、空间广阔。而综合市场容量（超过２００亿）、增长速度（近１６％）、平均利润率（１５％—２５％）等关键因素后我们会发现，作为最具吸引力的产品大类之一，护肤品市场时刻诱惑着中国化妆品市场的进入者们。且不说早已加入竞争的宝洁、联合利华、欧莱雅、高丝、强生等国际知名企业，国内大宝、雅倩、隆力奇、拉芳、蒂花之秀、柏丽丝、好迪等大批企业的加入使得竞争更加精彩。 但从另一个角度看，貌似和谐的护肤品市场却充满了矛盾与冲突。
中国消费群体间需求的显著差异。中国广阔的地理区域和消费群体年龄、收入、生活形态等的多层次构成，一方面使得国内外高、中、低不同档次的护肤品都能找到自己的市场与各自相应的规模化消费群，但另一方面也使得在中国的营销活动变得更为复杂，没有一套现成的营销方式能适应某类的消费者。 城市与农村二元化的典型市场。在肌肤基础护理用品市场中，在一级市场中普通超市和仓储型卖场等现代终端业态形式在护肤品渠道中占有绝对优势，而在广阔的二、三级以及农村市场中传统流通业态与批发市场仍然占据主要份额。以玉兰油、妮维雅为代表的国际品牌在大中型城市与终端卖场拥有绝对优势，而以大宝、隆力奇、佳雪等品牌为代表的本土企业在三级城市以下城市甚至乡镇市场却能广泛渗透。 不同类型产品间的成功关键因素不同。中低价位产品随着国产小品牌的不断进入，品牌变化起伏，波动很大，市场的价格持续下降，利润空间进一步缩减。中档价位市场，随着众多国际品牌纷纷进入，使这个市场的规模扩大，价格提升，成为超市渠道的主流。同时国际品牌惯用高端产品建立品牌价值感、低价产品冲量的操作方法。这些都将导致中低价国产品牌处于上受其高品牌形象压制、下受其低价产品攻击的困境。
中国护肤品市场的诸多的不确定性与内在冲突注定柏兰之旅不会轻松。 首次变身：膏霜产品＋终端推广
中国肌肤护理产品中膏霜从来都是主力。护肤类产品近几年的销售量和销售额都呈稳步上升的趋势，产品类别呈多元化发展，眼部、身体和手部护理品的发展前景乐观。柏兰品牌上市后的第一次亮相，丝宝集团给予了高度重视。除原有平衡产品系列外更增加了焕容产品系列，确立了以膏霜为主打的推广思路，并明确将柏兰品牌定位于“肌肤保养专家”。 在产品规划中，平衡系列产品主要针对青年女性，概念强调由多种天然植物精华成分精制而成，可均衡肌肤Ｐｈ酸碱值，清爽控油、保湿润白，让年轻肌肤呈现出“不油不干刚刚好”的最佳状态。而焕容产品系列主要针对成熟女性，强调采用具有突破性的焕容精华形成独特传递系统，深入输送各种养分至皮肤深层，给肌肤带来高效保湿、弹力紧肤、收敛毛孔、改善肌肤微循环、改善暗淡肤色的五大护肤功效，令肌肤在持久全面的呵护中延缓衰老，散发青春光彩。通过这两大系列组合全面满足各年龄层女性肌肤的需求。 同时基于玉兰油当时强劲的市场攻势与形象不断提升，围绕丝宝已有的终端优势与操作经验，２０００年初夏在河北石家庄举行由各分公司、联络处的市场以及品牌负责人参加的柏兰品牌集训会上，明确确立了以“形象柜台＋舒蕾模式”为核心的终端推广模式。这一模式要求各地在全国主要百货点、大型商超贴近玉兰油、旁氏等主要竞争品牌，快速设立形象专柜与开架柜强占终端，建立形象，并配备导购与促销人员频繁开展各类促销活动以提升销量。集训会召开期间柏兰一度在石家庄北国商场缔造了日销售超过５０００元的记录。会议结束后为贯彻这一方针，柏兰在全国广泛开展了一场声势浩大的建柜运动，在短期内全国建立了近千个形象专柜与开架柜，一时间柏兰俨然成为玉兰油的挑战品牌。
然而这一方针在实施过程中却发现，各类主流护肤品的大中型终端不仅费用相比更高，人财物的资源投入更大，更关键的问题是这些稀缺的在终端资源对品牌的单点产出要求更高，一旦达不到要求动辄要求买单，甚至要求撤场。而另一方面对比其他产品，消费者对膏霜类产品接受周期更长，更注重产品功效、品牌形象与信赖度，对行销的整体配合要求更高。一旦面对这些现实问题，以回款与费用考核为中心的各地市场就会发现，同样一分投入用在柏兰品牌，结果是费用更高、产出更低。在市场现状与个人利益的双重压力驱使下，各地表示卖场无力承担费用，纷纷撤场，随着当时的负责人调离，不出半年各地专柜就所剩无几。 由于２０００年以专柜为主导的柏兰推广未见成效，各地市场在２０００年底和２００１年初不断地收缩柏兰销售空间，加上全国性大卖场（大多未经营柏兰）在各地拓展力度强化，致使柏兰主销售渠道日益萎缩。第一次终端攻势宣布失败。
二次变身：防晒产品＋概念行销 上次的失败中柏兰认识到，如果产品推广中缺乏特色与功效卖点，仅仅依靠终端的包装来促销，无法打响知名度，终端销量难以支撑与保障，因此柏兰必须寻找一条适合自己的产品与终端推广结合之路。 ２０００年１１月，柏兰专业公司负责人第三次换帅，来年防晒推广的成功与否将直接关系柏兰在集团中的地位和市场人员的信心，因此选择防晒产品作为突破很快成为柏兰的第二次选择。
选择防晒产品作为突破，理由同样充分：防晒产品在城市年轻女性消费者中渗透率高，购买集中，绝大部分销售集中在一至两个月内完成，以小护士、佳雪、东洋之花为代表的国产护肤品牌无不是通过在防晒产品销售中获得巨大成功进而在大众消费群体中建立起广泛影响的。因此防晒市场历来是护肤品在夏季市场的主要销售来源与竞争焦点。 防晒产品推广的难点在于概念多，而且更新速度快。回顾以往年份的防晒概念主要就有“防止晒老”（丁家宜）、“晒不黑”（小护士）、“无油防晒”（佳雪）、“三重隔离”、“四季防晒”、“物理防晒”、“美白防晒”等十多种。经过市场调查发现，这些概念大都从功能的角度来阐述，没有哪一个处于绝对强势地位。而消费者使用防晒产品主要是基于对皮肤的四个主要担心：晒老、晒伤、晒黑、晒出色斑。由此想到柏兰防晒，如果一种产品能对这四种问题与需求给予全方位解决，一定能迎合市场的潮流，“全效防晒”的概念由此确认。 围绕“全效防晒”的概念推广，柏兰把握了“四个一”：即选择林志颖这一新颖、有影响力的代言人；拍摄一条好的广告片；制定一个有吸引力的促销推广方案；设计一套“眼见为实”具有说服力与销售力的推介方法。在试点城市的调查显示，柏兰品牌的认知度与销售大幅提升，甚至在一些大的终端卖场超出领导品牌。
然而在行销的实际中却发现，由于防晒产品行销周期短，竞争极其激烈，对公司物流以及资源配置要求高，决定了产品必须采用高效与大规模的广告拉动，快速实现渠道渗透与流通走量，后期配合高密度促销活动清空库存。而在柏兰防晒的推广中由于市场与销售部门间的相互矛盾，加之物流不甚通畅，后期补货不及时，造成计划制定不科学，市场需求预计不足申报量偏小，从而造成市场缺货，严重影响销售。结合各种因素的影响，使得现代通路未能跟进，在很大程度上使柏兰防晒产品推广效果大打折扣，柏兰全效防晒的推广并没有引起大的反响。
三次变身：洁面产品＋渠道渗透 着时间推移，由于基础护肤品销售场所的自然变化，商场这一原主要渠道渐渐转为中高档护肤品的销售场所。回顾前两次失败，丝宝发现，要令品牌得以全面提升，必须选择具有全年销售需求的产品并适合超市等现代零售业态经营。 从２００３年初开始丝宝决定开发新洁面系列，通过实施洁面推广攻势锁定超市作为柏兰品牌的优先发展渠道，便于渠道渗透。选择洁面产品突围的优点在于：洁面市场容量巨大，全年需求平稳，价格呈现出不断上升的趋势，利于长期经营，而且渠道集中，利于实现突破，随着市场细分程度进一步提高，便于切入其他类别市场。 围绕柏兰洁面产品推广，根据市场需求和发展趋势，柏兰郑重推出Ｐｈ５。５洁面系列，这一系列共有４款针对性的产品，强调弱酸性配方性质温和，能有效留住肌肤水分，洗再多次对肌肤也无伤害，满足消费者新的洁面需求。在推广过程中柏兰首次选择了国际知名的４Ａ公司合作，对品牌形象与标识进行了全面更新，并将品牌定位为“健康新肌肤”，令品牌朝年轻化方向迈进。 同时，柏兰在市场推广中确定的策略是：首先集中精力启动湖北市场；第二步积累资源，逐步启动其他区域市场，实现各个击破。同时根据市随场监控，调整宣传投入的结构，调拨一定媒体费用支持几个重点市场的终端建设，形成了一批“亮点工程”，以推进销售增长，
增加联络处信心。在重点推广市场的重点卖场进入洁面类产品销售的前三甲。 但在渠道渗透中发现，要采取经销商代理制解决覆盖问题，常用的方式是采用梯级价格政策增加渠道压力。但目前柏兰渠道政策仅适用于零售，产品价格体系沿用原有终端经营模式，对渠道利润根本没有预留空间，造成渠道积极性不高，批发未能启动，原本希望以流通补终端的想法完全落空。另一方面，受费用的限制，品牌推广力度较弱，市场表现不佳。没有品牌拉力和渠道压力，难以启动批发上量。
因此新Ｐｈ５。５上市后，操作仅停留在一级市场，重点地区局限在省会城市铺货，产品与大部分促销、推广活动未深入到二级、三级市场，加之产品铺货周期长、渗透慢，未能有效地利用新品上市的有利条件创造更大幅的销售提升。柏兰品牌无人推广、陈列无人维护、渠道渐渐萎缩的状态并没有得到有效改观。 无法改变的困惑 经理的困惑是，为什么经过５年的市场发展与品牌三次突围，柏兰品牌的市场占有率仍然持续下降？为什么拥有众多其他品牌没有的终端与企业资源优势，柏兰品牌却无力在市场中占据应有的位置？柏兰品牌的产品与形象远远胜过许多国内品牌，但为什么在市场竞争中却无力与他们抗争？
我们回顾柏兰的品牌推广历程时发现，目前柏兰品牌产品、标识和形象与５年前相比有了许多改善与提升，但深入到品牌经营的内核中许多难以改变的因素还是和５年前一样存在并制约着品牌的发展。
柏兰品牌定位模糊，产品缺乏竞争力。在消费者的印象中，旁氏和玉兰油作为中高档产品都属于成熟、稳重、高品质品牌，佳雪和小护士作为中低档产品是属于青春、活泼、健康、好动型的品牌。而柏兰被认为是既不像玉兰油、旁氏又不像佳雪、小护士的中间品牌。看似柏兰广泛的适用人群，实际令品牌定位变得模糊不清。尽管柏兰品牌进入市场初期不是针对超市渠道进行的产品开发，但随着基础护肤品渠道的自然变化和市场细分化程度的加剧，新产品开发跟不上市场变化，产生品牌定位与实际消费群之间的脱节现象。产品在包装形式、规格和概念方面缺乏竞争力，产品功能和使用感觉没有明显的优势和独特性。
媒体宣传投放量和推广力度远低于竞争品牌：相较旁氏、妮维雅、小护士、佳雪等竞争品牌在推广上具有相同的特点，即：全年不断有新概念的产品推出，各种传播途径中均能见到这些品牌活跃的“身影”。柏兰在媒介投放策略上一直存在重大问题，对护肤品品牌推广中最为核心与有效的电视广告缺乏重视，品牌投放与品牌地位和市场企图毫不相称，根本无法对品牌推广提供有利支持。就算终端推广也只是在极少数市场得到落实，推广的形式也比较单一，对于网络、公关活动等的利用还没有开始。 对渠道利益缺乏重视，区域发展不平衡。长期以来丝宝的终端直供导向使得各级市场人员对渠道利益缺乏重视与了解，在销售政策以及价格体系的各方面无法适应渠道需要，无法有效借力实现渠道快速渗透。主要销售区域长期集中在华中与西北地区，整体市场发展不均衡，３／４以上销售来自少数几个北方市场。品牌的操作仅停留在一级市场，大部分促销、推广活动未深入到二级、三级市场，这部分市场柏兰基本处于自然销售状态。
经营队伍缺乏重视，企业内部协调与沟通不畅。基于市场人员重视短期利益的特性，相对舒蕾等成熟产品品牌，对柏兰品牌的重视程度和品牌操作专业性必然不够。而品牌管理工作滞后，也就必然造成常规促销活动、各项推广方案的组织实施经常不能落实。而另一方面由于企业内部协调与沟通不畅，往往广告已全部准备就绪，但进场、铺货、终端宣传未能及时到位。如防晒产品喷雾喷头供货错误，导致原定３月底的发货时间延迟至４月中旬。而计划制定不科学，不能真实地反映市场实际需求，造成市场需求预计不足，申报量偏小，从而造成市场缺货，严重影响销售。 经验告诉我们，品牌的命运往往不是由品牌自己所决定，品牌可以改变的往往不是真正